个险一区在**副经理管理时，大主管不操心、不关心任何职场事务，但通过和各主管沟通后，发现**处经理对自主经营意愿较强，并且她自身业绩较好，号召力较强，比较适合担任一区职场经理的角色。但是，纯粹的血缘架构太小，不符合标建职场自主经营，从而又和郭建强组经理沟通，在本着双方自愿的前提下，郭建强愿意和**成为管辖管辖，所以**职场成立。**在个险二区是处经理职级，为了使得**团队能够良好发展，将她的血缘团队单独拉出来，落地个险二区，给他们职场和支持，同时在原二区一些无管辖关系人员，信任何主管，跟随一起打造**团队。无管辖关系团队全部暴露出来，要解决这部分人群有人管的问题，就需要进行整合，**作为原本组训人员，有很丰富的带团队经验，由他将此部分人员收编，统一管理。但是内勤固定的身份难以使用职场运营费用，所以通过架构搭建，代管非血缘团队费用支持，将个险五区定位于**职场。

重点人群面谈，引导自主经营观念，个险三区和个险四区原本就是纯血缘团队，而且一直由**处经理和**处经理管理，没有改变原本经营结构，只是将职场名称更改为主管姓名，强化主管名誉。通过职场属性分析，对各个职场做出规划，如何规划主管晋级之路，主管晋升之路：（一）沟通面谈，1、与职场经理沟通面谈，1）统一思想，将主管晋升规划路线进行讲解，与职场经理达成一致。2）分析团队现状，分析团队可快速晋升人员明细，帮助职场经理确定重点人群。

与重点人群进行沟通面谈，1）规划面谈：与重点晋组人群进行面谈，盘算晋组差额，激发发展意愿（第一次规划面谈由支公司经理进行）。2）追踪面谈：职场经理、331岗位人员、支公司经理3个层面定期进行追踪面谈。（二）晋升文化建设，通过月收入分析会、基本法主题活动、高效增员早会、晋升表彰会等来建设晋升文化。如何规划主管晋级之路，（三）增员平台搭建，网络平台、人才市场、IBO考察班、职场创说会等平台持续运作，每次追踪重点人群参与，并由公司给予支持（比如IBO考察班请到1+2，公司承担准增员费用）。

增员技能辅导，每周召集重点人群进行一次增员技能训练，由职场增员功能组进行组织，支公司岗位人员给予支持。（五）处经理培养计划，对于**职场和**职场的重点晋处人群（资深组经理），每半月由支公司经理组织一次规划面谈，激发发展意愿，职场经理和331岗位人员进行差额盘算和持续追踪。（六）新锐军团晋升规划，对有发展意愿的新人，从入司开始就进行规划，以队伍建设方案和基本法利益为依托，对其进行追踪面谈，激发发展意愿。自主经营后，为实现队伍增长，迅速确定晋处重点人群**，当前职级为资深组经理，支公司经理亲自进行规划面谈，激发晋升意愿，之后职场经理及331岗位人员进行差额盘算并及时跟进追踪，最终**顺利晋升处经理，成为**职场的新生力量。通过2018年和2019年两年的努力，**职场（原民族区部）从没有一个处经理，到发展出一个处经理及一个高级处经理，2018年月均持证人力达到165人，2019年二季度新晋主管10人，在队伍持续增长的过程中，业务指标达成情况也在正增长。

职场经理会，每周五定期召开职场经理会，进行周工作总结，专题学习，战术研讨，最后达成一致，统一思想。（目标视达成进度进行再次调整）二、主管例会，每周一定期召开主管例会，进行上周工作总结，并对本周工作做以安排启动。三、岗位人员反馈，岗位人员督导职场日常运作，对于运作中存在的小问题，向职场经理和个险部经理反馈并提出整改意见，对于运作中出现的重大问题，及时向经理室反馈，由经理室进行出面解决。四、不定期的观摩及面谈，经理室成员不定期下到职场中，观摩职场早会或平台运作，并对于工作状态有问题的职场经理进行一对一沟通面谈。给予支持，1、扶上马，送一程（岗位人员一对一督导职场），2、助理及职场训练师配备助力新人育成，在职场重新调整后，岗位人员虽已回归自己的岗位，但仍要求每位岗位人员督导和辅导一个职场，帮助职场建立功能组并对功能组成员进行技能辅导，同时在贴近一线的同时不断通过实践强化自身技能，以更好的助力职场自主经营。自主经营，强化了职场经理的投入意识，每个职场经理均聘请经理助理帮助处理日常事务，同时对于新筹团队，公司给予支持，聘请职场训练师，强化新人育成。3、费用支持，除了给予职场经理名誉上的待遇，办公室、电脑等设备的配备之外，人专支公司在2018年给予职场相应的费用支持。