增员只问这 4 个问题，就能判断一个人是不是人才，最近，得到CEO脱不花（就是站在罗振宇背后的那个人）分享了自己的面试招聘心得，通过询问几个关键问题，可以判断这个人是否适合自己的团队。但回到真实环境中，一个创新团队所需要的人，是必须要有开阔的眼界，能主动打破规则、敢于跨越边界的那种人。再看谷歌的另一个经验。谷歌他们有无数复杂的面试题，来测量候选人的情况。但是谷歌的人力资源部门进行了一次回归分析，目的就是希望发现哪些面试题，是和候选人最终在谷歌的成功率，呈正相关关系的。结果发现有一个特别简单的面试题，赢过了所有高难度的面试题，那就是：你几岁开始拥有自己的电脑？为什么增员要这么强调内驱力呢？因为了解一个人的内驱力高低，基本上就能判断出来这个人未来应对变化的能力。

当环境对他提出新的要求时，他的抗压性强不强，能不能主动适应变化，就能从这个问题中反映出来了。判断人的自我期望值接下来我们来聊聊第2个问题，这个问题是：你正在做的事，行业里最顶尖的人或者公司是谁，他们是怎么做的？这个问题是用来判断人的自我期望值的，看他怎么对待自己还没有达到的目标，从中可以看出他的目标管理能力。判断人的关系偏好，第3个问题是：你在此之前的人生经历中，做过什么重要的取舍？这个问题是用来判断人的关系偏好的，看他与身边人的关系。这个问题来自一位非常著名的投资人。他的经验是：当你问这个问题的时候，具体事件不重要，决策机制才重要。看一个人做取舍的方式，能够了解他的进退感和分寸感，进而了解他是不是一个有清晰边界意识的人。在倾听这个问题时。

当然团队长是有挑战的，就是你不能用自己的价值观对他人的经历进行评判；而是要把自己的注意力放在事实性的问题上，追问他一些事实问题：为什么做出这种选择？出发点是什么？为什么是这个时候做？你能不能清晰地界定选择的代价是什么？在你做出这些选择的前后都发生了什么，分别怎么解决的？这个问题很像是要去判断一个人的决策能力。大部分候选人也是这么理解的，所以大家会努力重现处境和场景，试图讲一番自己的道理。而事实上，问这一切都不是目的，目的是看他在回答这些问题的过程中，有没有提及其他相关人，怎么提及；特别是怎么描述其他人在这个选择和决策中的角色。这位投资人说，十几年来，他见过几千个创业者，投了其中的两百多个项目。他的个人经验是，每个人生重大取舍都一定会有一两个关键人施加过影响。

对此完全避而不谈的创业者，通常都无法从商业计划书走到实际起步阶段。为什么呢？因为这种人的组织能力很弱，也无法从原有的关系网络中为自己吸引到追随者。而那些啰哩啰嗦、提到人数过多的，往往都带不了大队伍。这有点颠覆常识，这难道不是有一颗感恩的心吗？其实，这是因为这种人往往多愁善感，过于被感受所绑架；随着团队规模的扩大，就会暴露出边界意识弱、划分不清权利责任的问题，“老好人“肯定是当不了打天下的带头大哥的。判断人的反思能力，好，我们进入第4个问题。在面试中，通常大家会谈到自己做过的某些很重要的事，或者参与过某个很重要的项目。问题来了——针对你刚才提到过的这件事，如果你有机会能重新做一遍，会有哪些地方不一样?