基本法的两个杠杆之考核——职级考核（1/2） ，考核月份：每年1、4、7、10月为考核月，业务员和考降业务主任 按月滚动考核，业务主任按月进行解约考核，考核包括职级维持考核和晋升考核，1、达成晋升条件可申请晋升，达到维持条件可维持该职级不变，2、业务系列人员职级一次不维持给予降级处理；考降业务主任佣金打折发放，3个月内晋升后返还，3、主管系列人员一次考核不通过的，准予延长一个考核季，连续二次季度维持考核不通过的，予以降级处理；主管延长考核期间，部分管理培育类津贴将打折发放。经营要点：引导高级主管搭建稳定的团队业务平台，不断提升团队举绩人力！追求顶额提佣计奖，实现利益最大化！

管理类委托报酬：区域总监专有津贴2，团队进步奖=当年团队FYC×0.5%×综合业绩贡献系数，要求：团队当年季均有效人力达到260人（含）以上，团队年度FYC和季均有效人力的年增长率均达到30%（含）以上。高级区域总监的直辖区FYC和有效人力要达到占比要求（有三年回算期）。经营要点：引导高级主管主抓团队FYC和有效人力的提升，实现持续增长，从而不断提升大团队竞争力！注意事项：（1）综合业绩贡献系数区间为0.5-1.2，默认值为1。综合业绩贡献系数的评价内容包括团队年度业绩目标与人力目标达成情况，直辖区FYC年增长率与季均有效人力增长率等，具体内容由各省级分公司制定。（2）省分公司可以调整有效人力要求、年增长率要求，但只能上调。当主管的直辖组人员初次晋升为组经理时，按新组经理拟组建团队晋升前6个月FYC的12%向该主管发放培育组经理奖。培育组经理奖在新组经理晋升后的6个月内按月平均发放，若培育人或被培育人降级或转系列至业务系列，则该奖项停发，并不再恢复。具有推荐关系的业务系列人员在同步晋升情况下，该奖项发放给直接培育人。

该主管原来的特点：1、个人业绩少；2、无直接增员；3、团队总体绩效较好。该主管的收获：1、团队人力增长152%；团队FYC增长55%；2、收入增长147%！改变：增员、晋升，持续培育，做大团队，从数据反证制度导向：某主管的收入变化，委托报酬的制度经营，1、组织发展全预算的收入目标设定；2、财富引领（财富排行榜、收入标杆）；3、收入预警，提档差异提醒；4、收入分析，找差距，细化目标。业务系列晋升创富，主管系列做大做强。