渠道组织架构建设，职场标准化建设，发挥内外勤各自优势，保证团队方向不偏，对于多数公司而言，内勤主导已不可能，单纯的外勤主导也不现实（专业极强的外勤主管可遇不可求），必须发挥内勤、外勤两个力量的积极性、实现内外联动，才能避免转型升级中的大振荡；内勤队伍行政的力量是我公司的一大优势，在转型升级的现阶段必须保持和发挥这一优势，由内勤督导带动外勤成长，保证公司的核心经营诉求有效传导；外勤主导、“自主经营”不是“自由经营”，内勤岗位必须进行必要的指导、纠偏；岗位建设和职场标建解决了内外勤归位问题（即知道该做什么）：内勤督导，外勤主导；最后一公里是什么？

标建执行落地中较为突出的困惑问题，关键问题：岗位与职场功能组没能有效对接、形成合力；外勤主导与内勤督导没能有效形成，强调团队自主经营、功能组自主运作后，内勤岗位不知道该做什么了，职场功能组建立起来了，职场经理没事了，功能组都是公司的了，各干各事：主管干主管的，公司急公司的；功能组忙功能组的，内勤忙内勤的，公司推进标建工作了、功能组建立了，内勤岗位更忙了，直接抓功能组了，职场功能组建立起来了，市公司某几个岗位忙起来了，营业单位不知道做什么，提倡外勤主导、自主经营后，团队无法有效承接公司经营目标，功能组成效不明显。

在实战中促进内、外勤共同成长，岗位人员新、技能不足，难以有效督导；主管技能不足，能力提升慢，难以主导职场经营，倒逼岗位人员成长，将功能组运作成效与岗位人员工作关联，倒逼其对条线工作落地负责；以功能组工作需求倒逼岗位人员学习和履职，在实践中培养人才，岗位人员时刻关注、思考功能组的需求，参与和督导功能组的日常运作，贴近战斗一线成长最快；有助于建立内外勤共同学习、成长平台，工作模式联动、常态化的辅导培训机制建立将有助于内外勤共同的学习、共同成长，标建推进中的突出难点：建立岗位对接功能的工作模式更有利于人才培养，实现岗组对接、职责内化、功能组运作固化，形成完整链条。