管 理 平台

—持续成长的发动机

 “宝钢”的蜕变

    宝钢集团，中国最大、最现代化的钢铁联合企业，年产钢能力3000万吨左右，赢利水平居世界领先地位，从05年开始，连续跻身世界500强企业，位居中国制造业第一位 。

    1977年宝山钢铁总厂在上海成立，相比当时国内老牌钢铁企业首钢、武钢来说，宝钢起步晚了近20年，但乘着改革开放的政策东风，宝钢通过引进国外先进经验和管理理念，逐渐做大做强。1998年宝山钢铁总厂联合重组上海冶金控股公司和上海梅山公司，宝钢集团成立。随着集团的不断壮大，中国企业的通病开始逐渐在宝钢身上体现，人员庞杂，管理臃肿，效率低下。到2004年，企业员工一度达到颠峰时期的3万多人，巨大的人力成本加上基础管理的薄弱，一度将宝钢推到了最危险的边缘。

    危机背后，宝钢开始学习借鉴世界最大钢铁集团日本新日铁的经验，作为宝钢集团的合作伙伴，日本新日铁受宝钢聘请，派遣专家对宝钢进行了诊断。按照新日铁的标准，同样的装备和技术情况下，达到同样的产能，宝钢在一条生产线上的人力投入是新日铁的12倍，如果按照新日铁的产出标准，3万人的宝钢只需要3000人。在新日铁的帮助下，2005年３月，结合国情厂情，宝钢通过移植、消化、吸收和创新日本新日铁公司的七大现代化管理方式，逐步形成了宝钢现代化管理模式，特别是在基层推行“五制配套”的管理模式，实行管理方法标准化、行为动作标准化、时间系列标准化、工作程序标准化、安全工作标准化、礼仪环境标准化、服装和标志标准化。经过四个月试点，宝钢标准化作业开始从“形似”向“神似”转变，并切实尝到了甜头：整洁和谐的环境改变了职工工作习惯；齐全完善的标准化操作规程使每个岗位的操作工都明白自己该做什么、怎么做。随之带来的是产品质量稳定，生产成本降低，劳动效率提升，设备运行顺畅。标准化作业的推进还带来了职工思想观念上的巨大变化，标准意识、执行意识不断增强，促进了现场管理、成本、质量、效益的攀升。

管理平台常态化、标准化，带来的是企业持续成长，做大做强的内涵驱动力！

2

  上半年成绩与担忧

   政策支持下的三大攻坚战

  下半年工作思路 

内      容

3

祝贺！感谢！

截至6月28日，XX已提前达成FYP全年进度

截至6月27日，分公司FYP规模已超过11年全年FYP达成

4

祝贺！感谢！

截至6月，5家单位API年进度达成超过80％

5

截止上半年分公司实现API年进度达成74.6%，系统排名第2，同比增长71％；

FYP年进度达成80.1%，系统排名第4，同比增长82％

业绩的持续增长是今年高达成的基础

上半年取得的成绩

武汉市场上公司一直保持领先地位，且优势不断扩大，截至12年6月累计占比达到47％；

 中支市场上公司市场地位不断攀升，市场份额较11年增长7个百分点，排名第2，与国寿仅差2个百分点。

份额超越主要竞争对手，市场份额排名第1

上半年取得的成绩

                     —市场排名第1

8

上半年取得的成绩

                     —绩优的优势得到放大

钻石占比

钻石会员占比

绩优人员占比和产能不断提升，上半年钻石人力保费贡献度71％

9

营业部

日常管理平台

在分公司三大功能组及销售支持体系下形成了营业单位和营业部日常管理平台

上半年取得的成绩

                     —经营管理平台的初步搭建

10

荣誉、追踪、训练三大体系运作有效：

1、12年保全员年中考核A＋占比，较11年底提升40个百分点；

2、二次在职达成98.17%，其中二次在职年累计达成率排名系统第3。

1、问题件占比较年初降低22个百分点；

2、承保率以及承保时效的强力追踪及检视，承保率提升9.6个百分点。

借助“零现金”新型产说会模式，进行E化平台推广；

在业务队伍中推广使用“电子投保书”、“MIT移动展业平台”。

续期平台

新契约流程及保单品质改造

新渠道建设

后援在平台和新渠道建设方面有所突破

上半年取得的成绩

                     —后援在平台和新渠道上有所突破

11

年度化标保

人均件数

银保IC达成系统领先，年标达成率系统排名第2，人均件数达成率系统排名第3

上半年取得的成绩

                         —银保IC达成系统领先

12

人才培养取得丰硕成绩，为分公司提供了各方位的人才储备

上半年取得的成绩

                     —人才培养取得丰硕成果

 12年上半年共晋升了 B类干部3人

 12年上半年共晋升了 C类干部14人

 12年上半年共计增设了 15个  部门及职能室

 12年上半年共计增加了 31个职数

 12年上半年第一期龙飞班  定岗22人  到前线关键岗位

 12年上半年第一期飞虎队  培训42名外勤潜力主管，截至6月共   晋升2名部经理

13

全省人力始终在15000上下徘徊，月均净增员率仅为-0.3％，低增长、高脱落趋势明显。

业务平台的担忧－人力发展（1）

                 低增高脱现象严重

14

全省人力较年初成负增长2％，4片中仅市区区拓较年初正成长。

21家单位中（13家机构+8家市内营业区），仅6家单位人力较年初正成长。

业务平台的担忧－人力发展（2）

              人力增长的速度远低于业务增长的速度

15

留存系列指标的状况，低于警戒线。新人的消化、留存问题亟待解决，12年转正留存指标全部在警戒线以下，下半年应重点关注

业务平台的担忧－人力发展（3）

                     新人消化问题亟待解决

16

全省二元网点6月末人力3047人，较年初负增长11％，低于全省水平

业务平台的担忧－网点经营 

                       网点经营模式没有建立                    

网点依赖所谓的能人、强人，网点经营模式没有建立起来，缺乏基本的推动发展模式。

17

除市区区拓外，其他片区全员活动率、一年内新人活动率均同比负增长，且低于基准值，健康状况堪忧。

业务平台的担忧－产能提升

                     活动率低下

18

日常管理平台没有夯实、固化 ，核心的营业部/课版产说会安装走形变样

1、MBO

2、行事历推动

3、多样化主顾开拓模式

4、多样化产说会

5、多样化创说会

6、周增员日、九头鸟行动

7、周主顾拜访日、啄木鸟行动

8、技能安装

……

上半年逐一安装新模式，但没有夯实、固化、沉淀

业务平台的担忧－销售支持

                     好的模式没有夯实和固化

新模式安装的背后带动了队伍自主经营意识的萌芽，但离成熟运转还有较大的差距！

19

规模保费

期缴保费

1～6月达成

1～6月计划

46430万

29903万

1～6月达成

1～6月计划

1128万

839万

业绩达成落后，上半年规模保费累计达成率64.4%，缺口1.65亿元；期缴保费累计达成率74.4%，缺口289万元

业务平台的担忧－银保

                     业绩达成滞后

20

截至5月，XX后援累计得分125.4，系统排名38。主要由于13月保费继续率、25月保费继续率和金领电子投保单上传率得分排名靠后。

运营平台的担忧

                后援累计得分排名靠后

21

资源配置平台的担忧

                人均职场面积远高于基准值

1-6月累计人均面积4.39平米，大幅高于总公司下达的3.57的基准值

职场面积过高的背后，是人力规划的大跃进，而应该作为主要增长点的七小龙和二元网点人力发展不尽人意是主要的原因！

22

截止6月底全省支出外勤培训费401.6万，进度37％；全省专项费支出523.4万，进度33％；两项费用进度偏低。

资源配置平台的担忧

                     外勤培训费和专项费用进度偏低

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内勤人才也出现了“低增高脱”的担忧 

人才培养平台的担忧

                     人才补给不足、流失较大

1、内勤招聘工作进度缓慢：

    上半年因招聘渠道的原因，内勤招聘工作进度仍然缓慢，虽然编制执行率在区域排名靠前，但招聘速度仍然无法满足用人部门的需求，尤其是前线岗位。

2、流失率偏高：

    （1）截至6月底，离司内勤83人，人员流失率9.6％，较11年同期提升明显；

    （2）关键岗位离司18人，流失率2.1％；

    （3）新人6个月离司率21.2％。 

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干部管理意识上存在一些共性的问题

担忧告诫我们，下半年要抱着重新开始的心态，站在过去的成绩上，将成绩当成前进的基石，去挑战新高！

—  给下属的辅导、指导很少，下属不明白什么是岗位上、工作中最重要的事情；

—  管理的行政色彩很浓，容易引起下属只认领导，不认目标；

—  管理中的服从文化依然占主流，执行文化需要加强；

—  不能及时反馈信息，需要上级不断重复的追踪 ；

人力培养平台的担忧

                     干部管理中存在共性问题

25

隐忧背后的思考

  缺乏团队经营意识

  缺乏常态管理平台

  常陷入管理误区

  缺少明确的管理动作和要求

隐忧背后体现出了我们成长中的问题

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  上半年成绩与担忧

   政策支持下的三大攻坚战

  下半年工作思路 

内      容

27

下半年三大攻坚战

三大攻坚战

我们将下半年定性为管理追踪年！

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三大攻坚战之（一）
                   —经营管理平台建立及固化

一、内勤管理体系搭建

1、搭建、梳理分公司经营管理平台

2、三条线会报、追踪、考评体系

3、前线员工的日常管理清单

4、明确营业区常态管理模式

5、明确各层级考核指标

二、消除管理误区

1、管理就是让下属明白什么是最重要的事情；

2、管理不谈对错，只是面对事实，解决问题；

3、管理是“管事”而不是“管人” ；

4、让个人与组织的目标合二为一 ；

5、管理的关键就是让一线员工得到并可以使用资源

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分公司经营管理平台

资源获取

资源配置

资源使用及管理

运营服务系统

运营支持系统

业务平台

人力发展线

产能提升线

产品推动线

销售支持系统

资源配置平台

内勤管理体系建设（1）

           —搭建、梳理分公司经营管理平台

30

结合三条线管理体系，前线推动线路更清晰

内勤管理体系建设（2）

           —三条线管理体系

前线整体推动

培训推动线

业务推动线

人力推动线

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结合营业区日常操作手册，推动在内勤干部和员工中实现每个人都有对应岗位的工作清单列表

内勤管理体系建设（3）

           —建立常态工作清单

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结合营业区日常工作，制定营业区日常工作手册，工作细分到人、到天

内勤管理体系建设（4）

           —明确营业区常态管理模式

……

33

内勤管理体系建设（5）

           —明确各层级考核指标

结合《2012年寿险机构班子问责方案》，层层分解各项KPI指标，明确各层级考核指标。

XX分公司2012年前线负责人问责体系

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消除管理中的误区（1）
           —员工凭个人能力工作

管理就是让下属明白什么是最重要的事情

评判下属是否明白什么是岗位最重要事情的检验方法：

    只需要了解两个相邻的上下级岗位即可判断管理的决策是否合格

管理常范的错误：管理者只是忙于决策自己认为重要的事情，但是对于下属应该做什么，对于每一个岗位应该做什么却从来不作分析，不作安排；

导致的结果：员工凭个人对工作的“悟性”、“领会”、“揣摩”等个人能力工作，工作结果将很难符合标准！

其实管理就是每一层管理者确定下一层级管理者所要明确做的事情

经理

主任

各自对科室重

要事情的界定

一致

不一致

良性管理

管理失职

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消除管理中的误区（2）
           —用对错来评价管理

管理不谈对错，只是面对事实，解决问题

管理常范的错误：管理者总是在发生问题后第一时间分析问题产生的原因，寻找责任人，追究对错；

导致的结果：员工面对问题时第一时间思考的是怎样分清、撇清责任，而不是思考如何去解决问题！

需要了解的事实：

    1、管理上的对错并没有什么意义，问题发生时对管理动作进行评价、质疑对解决问题没有一点帮助；

    2、面对事实，解决问题才是关键，因为同样的问题可能经历了一次不会再犯，但是管理需要不断地面对新问题； 

    3、管理的思维方式：一开始就是训练解决问题，那么员工不管遇到什么问题都知道要马上去解决，而不是寻找原因和撇清责任。

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消除管理中的误区（3）
           —管理就是管人管事

管理是“管事”而不是“管人” 

案例：

1、日本企业的品质管理闻名于世，其品质管理来源于现场管理，日本的现场管理就是“5S”的活动。“5S”是让每一个进入现场的员工做好5件事：整顿、整理、整洁、清扫、素养。这5件事情使得现场管理成为可以操作的现实；

2、海尔的服务被公众认同并称之为“星级服务”。是从管理的角度，设定了“星级服务”所要做的几件事情：“三个一”（一双拖鞋、一块抹布、一张地毯）和一个服务效果追踪电话。

管理常范的错误：大多数人对管理的理解是“管人管事”，在实际管理中强调对人的管理，而管理行为也依据对人的判断来进行，管理者只关心员工的态度和表现；

导致的结果：没有清晰的界定员工必须要做的事情和做事标准，员工没有清晰的指引，凭兴趣、情绪、情感和个人理解来做事，且容易出现唯领导论现象！

事实上，人是无法管理的，每一个人都希望得到尊重而不是管理，管理其实就是要界定人应该做的事情！

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消除管理中的误区（4）
           —用情感而不是实现个人目标留人

衡量管理水平的唯一标准是能否让个人与组织的目标合二为一 

管理常范的错误：管理者总是要求员工对企业忠诚，但管理者往往知道自己的有价资源有限，所以希望能够靠无价的情感来弥补但忽略了员工个人目标的变化；

导致的结果：只能留住那些需要情感满足的员工，而对于需要能力发挥得到满足的员工来说只能是离开。

一个普遍的现象：

    员工刚入司的时候，都会全力以赴把事情做好，但是到了入司一段时间并有一定的成绩的时候，公司开始留不住人；

解决的途径：

   管理者要不断地关注员工的个人目标的变化，在组织目标不断得以实现的时候，个人的目标也能够不断地实现并提升，让个人与组织的目标合二为一。

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消除管理中的误区（5）
           —越是一线的员工越没有资源和权力

管理的关键就是让一线员工得到并可以使用资源 

常见案例：

    某公司与一大客户有生意上的往来，主要负责应对的各部门办事人员来回反复与客户进行沟通，准备一堆有用无用的资料，历时几个月还是没沟通不下来。于是员工被逼无奈的情况下求助部门经理，经理当场就答应了客户提出的要求，生意成了……案例的背后我们需要反思：

管理常范的错误：管理者总是不明白为什么下属做不好，认为自己已经非常授权，除了人事和财务的权力，其他的权力都给了下属；

导致的结果：事实上越是一线的员工越没有得到有效的资源和权力，但这些人往往处于直面问题、解决问题的一线。

是员工解决问题的能力有限还是我们给予员工的资源、权力和支持不够？

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三大攻坚战之（二）
                    —人力高发展

新人生产线

主管生产线

人

力

发

展

线

依托于人力生产线的人力发展三种模式

晋升

留存

组织做大

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人力发展政策支持（1）
                     —基本法改革和重磅投入

下半年人力健康发展是主线

2、帮扶方案侧重提高新主管收入和鼓励其增员，同时给予考核放宽，来促进新主管的维持和长期发展