标准营业组的经营运作
一、营销管理的四个基本原则
二、业务经理的基本态度和技能
三、业务经理的工作职责
四、营业组的实务运作
五、做一位成功的领导者
目录
原则一：控制过程比控制结果更重要
经常听到某些营销经理对业务员说：“不管人是怎么卖的，只要能卖出去就行，公司要的是销售额。”
   这是典型“结果导向”的营销管理，这种管理的经常性结果就是“失控”。
   营销管理重在过程，控制了过程就控制了结果。结果只能由过程产生，什么样的过程产生什么样的结果。
   营业组采取“结果导向”还是“过程导向”的营销管理，在很大程度上决定了营销管理最终的成败。我们并不完全反对依靠结果进行营销管理，通过对营销结果的分析，同样能够发现问题并采取有效的措施进行控制。
      对营销人员的过程管理，最根本的要求是控制到“每个营销人员每天的每件事”。
原则二：该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到
“该说的要说到”，它的基本涵义是指营销管理必须制度化、规范化、程序化，对营销管理的对象、管理内容、管理程序都必须以文件和制度的形式予以规范，避免营销管理过程的随意性，实行“法治”而不是“人治”。在营销管理人必须树立“法”的权威性而不是人的权威性，营销管理的“法”就是营销管理制度。因此，成功的营销管理首要任务是建立营销管理制度，依法管理，依制度管理。
   “说到的要做到”指的是，凡是制度化的内容，都必须不折不扣地执行。企业管理最可怕的不是没有制度，而是制度没有权威性。有制度而不能有效执行或有制度不执行，比没有制度对企业管理的危害更大。
  “做到的要见到”是营销管理中普遍存在的盲区，它的涵义是指：凡是已经发生的营销行为都必须留下记录，没有记录就等于没有发生。
 
原则三：预防性的事前管理重于问题性的事后管理
营销管理人员通常有两种典型的管理方式，一种人习惯于“问题管理”，另一种人习惯于“预防管理”。
    一个企业的营销管理，不可能没有事后的“问题管理”，但问题管理太多，只能说明管理的失败。一个习惯于问题管理的管理人员，不管他解决问题的能力有多强，不管他曾经解决的问题难度有多大，不管他曾经做出多么轰轰烈烈的事，这样的管理者总是很难成为最优秀的营销管理人员。最优秀的管理者总是由于他们的远见和洞察力，由于他们的调研能力，把问题消灭在萌芽之前。习惯于预防性管理的营销管理者，可能并没有习惯于问题性管理者那样津津乐道的故事，他们的管理经历由于预防了问题的发生而显得平平淡淡。
    凡事预则立，不预则废。凡是没有做好预防性营销管理的营业组，必然会由于问题成堆而不得不花大量的时间去解决问题，这又使得他们缺乏时间和精力去预防问题，从而形成恶性循环。
    普通的管理者，解决问题后就完了。而优秀的管理者还得思考问题的性质，是例外问题还是例常问题。例外问题是偶然发生的问题，而例常问题是重复发生的问题。优秀的管理者解决例常问题后，需要建立一种规则、一种政策、一种原则，以及发生类似的问题，根据原则处理就行了。

原则四：营销管理的最高境界是标准化
长期以来，我们更多地把营销当作一种艺术，经验、悟性、灵感和个人的随机应变占有更重要的地位，因此，大多数企业的销售可以称为“精英销售”或“英雄主义的销售”。那些企业拥有了几个优秀的营销人员，靠这些优秀营销人员个人的杰出能力，就能为企业在市场上的闯一片天下。营销经理们总是千方百计从各种渠道挖掘优秀的营销人才。遗憾的是，“营销精英”们的跳槽频率极高（他们总是竞争对手挖墙角的对象），管理起来难度也极大。他们既能为企业开发市场，也最容易毁掉企业的市场，甚至将客户带往竞争对手。“精英销售”体制还给企业带来一个问题：当企业没有找到或没有培养出销售精英时，企业只有通过那些普通的营销人员反复“花钱买教训”和“交学费”来获得提高。这是代价和风险极高的营销体制。
    观察世界优秀企业的营销管理，发现他们有一个重要的管理理念：让平凡的人做出不平凡的业绩。优秀企业更重视企业的整体营销能力而不是个人的推销能力。如何才能让平凡的人做出不平凡的业绩？最好的方法就是标准化。如可口可尔公司不仅将产品在超市的陈列方式标准化，而且对营销人员巡视市场时是顺时针方向走还是逆时针方向走都有明确规定。营销人员人手一册。有些企业更深入一层，甚至将经销商的销售过程规范化，如松下公司仅客户销售手册就有几十本，营销人员经常性地对经销商进行标准化操作与管理培训，从而保证每个经销商都能规范运作。

 
标准化的营销程序与标准化的营销管理，通常在对营销各方面深入细致研究的基础上，借鉴优秀企业和优秀营销人员的“经验”与“教训”而制定的，它的最大优点就是避免营销人员反复“交学费”，避免由于营销人员个人经验、能力、悟性等不足而可能给企业造成损失。一个平凡的营销人员，只要按照标准化的营销程序从事营销工作，就可以尽可能地避免失误，并取得超乎个人能力的业绩。
    优秀企业都有这样的特点：靠科学、标准化的营销建立企业强大的营销能力，而不是靠一两个能干的营销人员。那些在科学、标准化的营销体制之下业绩出众的普通营销人员，一旦离开该企业，离开企业强大的营销能力的支撑，业绩立即大滑坡。因此，在标准化的营销管理体系之下，营销人员的离职率相对较低，离职后对企业损失也相对较小。

目录
一、营销管理的四个基本原则
二、业务经理的基本态度和技能
三、业务经理的工作职责
四、营业组的实务运作
五、做一位成功的领导者
1．正直
    经理人本身具备诚实与寿险职业伦理观念的行为及能力。包含对自己日常工作行为负责，以及在业务同仁的肯定和认同下建立起自身的威望和信誉。
2．承受压力
    在接受来自总公司、分公司领导们所赋予的各种挑战目标而存有压力的情况下，能够自我承担、控制并有效地激发本身面对压力、挑战目标的能力。包含在不利于运作的环境中能够保持高度的工作热忱，并积极地传递这份热忱给周遭的业务同仁们。
3．发展人际关系的技巧
    明确体察和关心业务同仁的各项需求，并适时地参与协助的能力。包括对单位同仁们所面临的各项展业、组织发展的问题和同仁的前程规划，积极地表现出真挚的关怀且亲自参与。
 
4．时间管理与授权
    针对单位同仁不同的发展阶段，适当地委派任务，且有效率而正确地分配自己的时间和业务活动能力。
5．辅导与指导的能力
    针对单位同仁的销售及组织发展的优、弱点，适时地运用本身的知识、技巧和能力，以及规划良好的在职培训步骤与实务经验的传递，来建立培育单位同仁销售技巧和组织发展的能力。包括积极宣导销售“人寿保险是一项最有价值的商品”这种坚实的信念给同仁的能力。
6．销售技巧
    销售保险商品的技巧及能力。包括具备太平保险公司商品的知识和这些商品所能满足准主顾需求的购买点，并确认所能开发潜在市场的能力。
7．寻求和接纳协助的意愿
    认清自己经营发展过程中有哪些方面需要获得协助和支援，并积极寻求他人协助，包括聆听他人的意见，接受其指导并相信他人能力的态度和意愿。
8．业务管理的能力
    全心全意投入组织发展运作达成计划目标的能力。包含组织中的日常业务管理，绩效分析以及明确下达决策解决问题的能力。
9．解决问题的技巧
    在问题失控前确定问题的本质，并拟定解决问题方案的能力，包含如何运用检时会议经营指标分析，脑力激荡等各种解决问题方法的能力。
10．口头沟通的技巧
    以正式和非正式的方法清晰地表达经理个人的观点，并透过有效的面谈技巧收集所需资讯的能力，包含明确地表达各种技术性观念的能力。 
11．坚强的毅力
    拥有且保持过人的精力，虽然有时是例行性的工作，也能有计划而持续地达成这些重要工作任务的能力。包含达成难度高但相对着奖励、成就感也高的责任在内。
 
 
12．规划与执行的技巧
    以诊断营业单位内外部状况的分析来拟定目标，提出达成这些目标的执行策略，并透过定期的追踪、评估和重新修正来执行单位各项年度计划的能力。
13．对组织的忠诚度
    建立和保持对太平人寿保险有限公司的忠诚度，并追求个人发展与公司经营目标一致性的能力。这包含了为公司组织建立高度的凝聚力，以及彻底执行公司所颁布各项规章的意愿。
14．环境的适应力
    时时掌握个人所身处环境的变化，并运用这些转变去寻求任何有利于个人及组织发展的能力，包括与不同团体相处的即时适应力，并接纳当时的环境变化状况。
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一、营销管理的四个基本原则
二、业务经理的基本态度和技能
三、业务经理的工作职责
四、营业组的实务运作
五、做一位成功的领导者
 
业务经理的三大工作职责
一：个人直接增员；
二：个人业绩；
三：小组辅导及达成。
高经、业务经理每月是否增员为第一指标。
第一节点是否开单为第二指标。
当月管理津贴、职务津贴高低为第三指标。
当月是否绩优（3000？5000？10000？）为提倡指标。

管理层次按重要程度排序：
业务经理层管理津贴和职务津贴
绩优层督导
新人增员、伯乐奖
合格人力
活动率
清退人员
 
草帽图
你的时间给了谁？没给谁？
你的钱花给了谁？该花给谁呢？
人力线
活动率
绩优层
活动全员
   活动率
   60%
3000P
 5000P
 占比
月度任务
   达成
26日-1日
主管开单
目录
一、营销管理的四个基本原则
二、业务经理的基本态度和技能
三、业务经理的工作职责
四、营业组的实务运作
五、做一位成功的领导者
小组经营的六个体系
营业组目标制定
营业组会议体系
营业组训练体系
营业组增员体系
营业组追踪体系
营业组激励体系
营业组目标制定
人力正增长
转正率高
活动率高
绩优（>3000元FYP)业务员占比高
有效人均件数高
保单继续率高
健康团队的标志是——
营业组会议体系（日）
营业组会议体系（周）
小组会议体系（月）
营业组训练体系
早会
二次早会
夕会
陪同辅导
电话辅导
专项课程训练班
工作日志辅导
案例研究
角色扮演
问题研讨
个别谈心
险种训练班
增员技巧训练班
新人展业技巧训练班
低产能训练班
能力训练班
……
新人辅导的内容
协助业务人员建立目标市场
协助业务人员设立工作目标
培养良好的工作习惯
强化推销技巧
心理建设
纠正展业偏差
协助管理时间
建立正确理念
营业组追踪体系
每天
每周
每月
辖下业务员的今日出勤及昨日拜访情况
组织三级早会的情况
本人拜访客户的情况
本人拜访准增员对象的情况
辖下人员的日均拜访量
辖下人员人均新增准主顾数量
对组内新人提供的训练、辅导、陪同情况
本人累计拜访客户数量和新增准主顾数量
本组积累准增员对象数量
本组成员每人的件数、FYC
本人月件数、FYC
本人的月育成津贴及管理津贴
本组的直接及间接增员人数
新人的三个月、六个月转正率
营业组及本人业绩与考核标准的比较
人力净增长
活动率
人均件数
正式人力净增长
低产能占比
上月同期：
本月目前：
上月同期：
本月目前：
上月同期：
本月目前：
上月同期：
本月目前：
上月同期：
本月目前：
营业组激励体系
金钱作为一种激励手段是重要的，但是作用是有限的；
管理者为属员创造有利的条件，会使激励更有效；
必须确定个人目标，因而使他们：
1、获得成功时的满足感
2、优秀的工作得到承认
3、改善和促进工作
4、参与决策
5、增强责任感
6、自主的计划和组织他们自己的工作
7、挑战和个人成长
激励计划不仅仅是业绩计划，而是可实现多种功
   能的管理手段
激励不是解决问题的根本手段，增员、选择、训练
   才是稳产高产的不二法宝
物质激励固然可行，但精神激励更为持久
物质激励好制定，精神激励难执行
激励也许有效，过度激励一定无效
XX营业小组月度计划
人力目标（1）
 ??㏒???琰茞??Ü 增员人力 预计增员人数 现有人力
 姓名 人数 奖励 扣罚  
武
正
兵 XX 2 200 200 9人 8人
 XX 2 200 200  ??㏒???琰茞??Ü  ??㏒???琰茞??Ü
 XX 2 100 50  ??㏒???琰茞??Ü  ??㏒???琰茞??Ü
 XX 1  ??㏒???琰茞??Ü  ??㏒???琰茞??Ü  ??㏒???琰茞??Ü  ??㏒???琰茞??Ü
 XX 1  ??㏒???琰茞??Ü  ??㏒???琰茞??Ü  ??㏒???琰茞??Ü  ??㏒???琰茞??Ü
 XX 1  ??㏒???琰茞??Ü  ??㏒???琰茞??Ü  ??㏒???琰茞??Ü  ??㏒???琰茞??Ü

人力目标（2）
清退一人（XX）
转正一人（XX）
业务目标
 ??㏒???琰茞??Ü 目标(元) 奖励(万)
XX 8000 请家人共海鲜进餐
XX 15000 奖励300元油卡或旅游
XX 3000 小组表彰
XX 3000 小组表彰
XX 8000 奖励200元油卡
XX 10000 300元
XX 0 清退
XX 5000 转正晚宴

1、XX、XX、XX30日前填写增员100.
2、XX、XX、XX保证每日增员面谈1人，每周会做专题检查。
3、XX、XX、XX保证每周三领3个以上增员人参加创业说明会。
4、XX、XX、XX保证本月第一期新人班参训3人，上岗2人。
5、全组组织两次增员培训，外聘讲师授课。
1、小组启动会议6月27日上午10：00－12：00。
2、每天召开二级早会。
3、每周二早8:00-8:30新入司员工训练。
4、每周二、五16：00夕会。
5、8-10日16：00零单夕会。
6、12日16：00专题会议《本月佣金知多少》。
7、27日10：00小组检讨会。
会议体系
训练体系
1、转介绍训练及通关。
2、商品组合训练。
3、《基本法》的学习和考试。
追踪体系
1、每晚所有组员电话汇报当日工作情况。
2、每周两次夕会。
3、对重点员工家访。
其他
1、XX、XX、XX1日破零。
2、其他员工10日破零。
3、所有员工必须拿满最高底薪。
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一、营销管理的四个基本原则
二、业务经理的基本态度和技能
三、业务经理的工作职责
四、营业组的实务运作
五、做一位成功的领导者
不论你是否天生具有领袖的特质或领导的才能，你绝对可以从后天的养成教育中学习到如何成一位出色的领导者”。
    单位经营有其组织架构，而组织架构的主要目的就是淋漓尽致的发挥每位工作伙伴的潜在能力，将众人拥有的专业素质居中催化成为高度成效的生产力。由此观之，“领导”就愈发重要了。
    “领导”是什么呢？领导就是集合不同的力量，形成凝聚力，做好有效的规划，向共同的目标迈进。换句话说，就是将一群来自各方的人转变成具有高度生产能力的群体。虽然一般认为领导才能与领袖特质是与生俱来的，但是领导技能与潜能的开发即可借由后天的养成教育加以虚心学习得到的。
杰出的业务人员不一定能成为杰出的业务主管，请仔细思考以下几点：
1．业务人员必须懂得驱策自己，才能产生好业绩；而业务主管则必须避免对部属施加沉重的压力。
2．业务人员不必很有耐性，业务主管则必须有耐心地执行工作，让组织状况逐渐发展成熟。
3．业务人员需要别人肯定，赞美他们的成果；而业务主管却必须学会肯定别人，同时退居幕后，不揽功。
4．业务人员所追求的是数字表现，是佣金收入，是保单；而业务主管虽也要兼顾业绩，但还得考虑到单位成长及人才培育。
5．业务人员必须自恃甚高；而业务主管则必须要懂得运用团队力量，依赖他人达成目标。
6．业务人员是执行者、行动者；而业务主管是组织者，规划、协调整个过程，必须仰赖他人做事。
7．业务人员必须了解自己优缺点，同时研究如何才能把工作做好；而业务主管则必须懂得了解属员，不断地发掘部属的潜能，同时接受属员完全不同的做事方式。
8．业务人员所要培养的是优质的服务，是对客户的忠诚度；而业务主管更要培养的，则是对太平保险公司、组织的忠诚度。
9．业务人员必须锲而不舍。他们认为，只要投资足够的时间和心力，准主顾就愿意签投保单；而业务主管则必须学会马上减少损失。他对部属的投资有一定的限度，要注重机会成本，部属若是扶不起的阿斗，就必须放弃。

专业是一点一滴的积累，专业不会顿悟,只能渐悟。
市场策划重于培训，主顾存量重于保费，续期收费重于开拓。
你可以不作红花，但你一定要离红花最近；你可以没有业绩，但你一定不要违背规律。
制度不可违背，心情重于保费。
专业方法，诊断治疗，不作蛮干者。
没有管理不会太差，胡乱管理最为可怕