团险2025全球长期发展趋势现状与寿险市场2026拓展模式规划——在百年变局中高质发展、升维破局

开篇：站在文明转折的门槛上识局破局

我们正身处人类文明周期律的转折性时刻：全球化退潮与地缘板块碰撞激荡出复合型变革，气候临界点迫近催动能源权力重构，AI觉醒引爆生产要素权重重新排布。这场变局不再止步于国际体系的重塑，更直指人类社会运行底层逻辑的迭代——当算法开始制定贸易规则、碳数据成为战略武器、生物科技重绘竞争边疆之时，真正考验的是一个文明在范式转换期的战略智慧。

2025年，既是“十四五”收官之年，也是“十五五”（2026-2030年）规划之年。这一年，美国“大选周期律”引发全球规则弹性测试，货币冷战催生多极化储备资产竞合，产业政策武器化倒逼产业链韧性革命；而我国需在复杂环境中巩固制度、市场、产业等优势，破解发展不平衡、新旧动能转换难等瓶颈，为基本实现社会主义现代化筑牢根基。“十五五”的核心是以高质量发展为主题、以改革创新为根本动力，聚焦科技、产业、内需、改革、开放、民生、安全等重点领域发力。

对寿险行业而言，这场变局既是挑战，更是重构游戏规则的机遇。如何在利率下行、老龄化加剧、监管趋严、市场竞争白热化的背景下，找到“高质发展、升维破局”的路径？答案或许藏在“识局—破局”的逻辑中：识局，是看清世界之变与行业现实；破局，是以认知为锚，以服务为核，重构商业模式与队伍能力。

一、看局：全球变局与寿险行业的“灰犀牛”

（一）全球长期发展趋势：五大核心变量交织

中美博弈：从关税对抗到规则主导权争夺

中美博弈已从早期的关税摩擦升级为科技、金融、规则制定的全面竞争。未来，两国将在AI、量子计算、生物科技等前沿领域争夺技术标准话语权，同时推动全球治理体系向多极化重构。这种博弈将直接影响全球产业链布局与资本流动，寿险公司作为长期机构投资者，需应对汇率波动、跨境投资风险等新挑战。

全球财务失衡：债务与产能的结构性困局

全球债务规模持续攀升（2025年全球债务或突破350万亿美元），而产能过剩与有效需求不足并存，导致货币政策陷入“放水刺激”与“通胀压制”的两难。这种失衡将加剧金融市场波动，寿险公司的投资收益稳定性面临考验，利差损风险进一步凸显。

产业升级：从要素驱动到创新驱动

全球产业竞争进入“硬科技”主导阶段，新能源、人工智能、生物医药等战略性新兴产业加速替代传统产业。我国“十五五”规划明确提出“质量型”经济发展，医疗健康、养老等产业增速领跑全国，为寿险与健康、养老服务融合提供了成熟的商业环境。

供应链重构：安全与效率的再平衡

地缘冲突与疫情后遗症推动全球供应链从“效率优先”转向“安全优先”，区域化、近岸化布局成为趋势。寿险公司需关注产业链韧性对实体经济的影响，尤其是中小企业客户的经营稳定性，这可能直接关系到团险业务的续保率与赔付率。

利率下行与老龄化：寿险行业的双重压力

全球经济增速放缓与人口老龄化叠加，推动利率中枢持续下移。我国10年期国债收益率已降至2.5%附近，低利率环境下，寿险公司依赖的固收类投资收益承压，利差损隐忧加剧；同时，老龄化（2025年我国60岁以上人口将突破3亿）催生健康、养老保障需求，倒逼行业从“规模扩张”转向“价值深耕”。

（二）中国寿险市场的“灰犀牛”：四大现实痛点

监管趋严：从“粗放发展”到“合规至上”

保险监管进入“强问责、细规则”时代：市场准入与行为监管趋严（2025年人身险产品实施“负面清单”管理）、高管及从业人员监管加码（上半年17人被“红牌罚下”）、偿付能力监管收紧（“偿二代”二期要求同时满足充足率与风险评级）、产品审批与费率备案严格执行（“报行合一”延伸至非车险）、渠道改革深化（佣金递延、销售分级、“双录”全覆盖）。合规成本上升，倒逼行业告别“野蛮生长”。

现实体感：代理人脱落、客户流失、团险内卷

队伍“清虚”：四年裁掉700万，低产能主动脱落。行业“清虚率”近80%，传统“人海战术”失效，绩优代理人件均保费提升但规模收缩，收入腰斩（报行合一后，1000万期交保费收入从300-400万降至100-200万）。

客户分流：互联网与港险冲击。互联网保险以“价格透明、去中介化”抢占市场，香港保险内地客占比30%、保费占比近50%（80%美元交付），客户比价、比收益趋势加剧，传统代理人销售空间被压缩。

团险“卷价格”：保费负增长，费率腰斩。2023年团险保费首次负增长，招标中“价格腰斩”成常态（头部公司中标价仅为报价60%），费率透明化与市场过剩加速行业内卷。

渠道困境：个险、重客、职域、经纪全线承压

个险：获客难度激增，收入下滑；

重客（团体客户）：赔付率高、利润低，难以形成规模效应；

职域（企业员工福利）：场景单一（多为终身重疾险）、覆盖需求有限，客户粘性低；

经纪：依赖传统套路，难以持续吸引客户。

二、识局：行业趋势与客户需求的深层变革

（一）寿险行业四大发展趋势

投资策略变化：资产负债主动协同，聚焦分红险

面对利率下行，寿险公司强化资产负债主动管理：固收类投资向长期稳定配置倾斜（如超长期国债、高等级信用债），权益类投资比例提升（重点布局科技、绿色产业），股权投资聚焦战略领域（如医疗健康、养老产业）。产品与投资联动加强，分红险成为未来主流（兼具保障与浮动收益，缓解利差损压力）。

商业模式升级：从“卖产品”到“建生态”

行业共识转向“以健康、养老为切入点，建立服务生态”。单纯销售保险的“产品思维”难以为继，需整合医疗资源（如绿通服务）、养老社区（如CCRC持续照料社区）、财富管理（如家族信托）等服务，构建“保险+服务”的综合解决方案。

产品结构变化：终寿固收退潮，健康+服务创新加速

传统固定收益型终身寿险因利率下行吸引力下降，分红险、万能险（限监管允许范围）、健康险（含护理险、惠民保衔接产品）成为主力。同时，“健康+服务”产品创新加速，例如“重疾险+癌症早筛服务”“养老年金+居家照护服务”等，通过服务增值提升产品竞争力。

客户需求变化：从“单一保障”到“综合解决方案”

企业端：预算有限与员工多元化需求（健康、养老、财富传承）的矛盾突出，需定制化团险方案；

个人/家庭端：健康意识觉醒（后疫情时代尤为明显），叠加家庭财富观升级（从“创富”到“守富传富”），对“保障+健康+财富”的综合需求激增。

（二）客户的“真需求”：信任、服务与长期价值

行业痛点背后，是客户需求的深层转变：

从“被动接受推销”到“主动寻求解决方案”：客户更关注产品能否解决实际问题（如企业员工的养老焦虑、家庭的健康风险管理），而非单纯的“性价比”；

从“单次交易”到“长期关系”：客户希望与专业、可信的机构建立长期联系，获得持续服务（如健康管理、理赔协助）；

从“产品功能”到“服务体验”：服务的专业性（如健康咨询、资产配置建议）、便捷性（如线上理赔、智能核保）、温度（如人文关怀）成为决策关键。

三、破局：2026新起点，高质发展与升维破局路径

（一）破局核心：以“服务价值”驱动增长，重构“销售-服务-信任”闭环

传统模式是“说服客户买产品”，新逻辑需转向“让客户想买”——通过解决客户问题、创造长期价值，让成交成为自然结果。核心是构建“服务价值驱动增长”的新模式：

旧模式：销售→成交→售后（以产品为中心，依赖话术与关系）；

新模式：服务→信任→销售（以客户为中心，依赖专业与价值）。

（二）关键抓手1：职域业务升级——从“换地方卖保险”到“员工福利顶层设计+健康管理+财富管理”

传统职域业务的局限在于“从B端直接跳C端，缺乏信任过程；产品单一，覆盖需求有限”。破局需重构职域模式：

TO B：做“员工福利顶层设计师”：深入理解企业战略（如人才保留、成本控制），定制“保险+健康+养老”综合福利方案（如补充医疗、企业年金、员工体检套餐），成为企业HR的“战略合作伙伴”；

TO C：做“金牌健康管理师+全案资产管理师”：针对员工个体需求（如青年员工的健康险、中年员工的养老规划、高管的财富传承），提供“健康风险评估-保险配置-医疗资源对接-财富规划”的全周期服务，通过专业建立信任，提升客户粘性。

（三）关键抓手2：高质量队伍模型——“懂需求、能落地、善平衡”的王炸团队

队伍是破局的“基石”。传统“人海战术”失效，需打造“高质量王炸队伍”，核心特质包括：

听得懂：具备“聆听+判断”能力，精准捕捉客户（企业与个人）的显性需求（如“想要便宜的团险”）与隐性需求（如“希望通过福利提升员工归属感”）；

讲得出：具备“表达+逻辑”能力，能用清晰、易懂的语言传递方案价值（如向企业HR解释“定制化福利如何降低离职率”）；

立得住：具备“专业+技能”能力，所有观点经得起专业推敲（如熟悉税优健康险政策、养老社区入住资格规则）；

站得稳：具备“长期主义+创造价值”能力，坚持为客户创造真实价值（如持续跟踪员工健康状况，动态调整保障方案），而非追求短期业绩。

（四）关键抓手3：产品+服务+生态——构建“保险+”综合竞争力

产品端：加速“健康+服务”创新，例如推出“带癌生存保障+肿瘤特药服务”“养老年金+居家适老化改造补贴”等产品，将服务嵌入保障场景；

服务端：整合内外部资源（如与三甲医院合作绿通、与养老机构共建服务网络），打造“线上+线下”一体化服务平台（如APP实现“一键理赔+健康咨询+养老预约”）；

生态端：联合政府（参与惠民保）、企业（定制员工福利）、社会组织（公益健康讲座），构建“保险+健康+养老+公益”的生态圈，扩大服务覆盖面与影响力。

结语：敢破困局方有新生

百年变局下，寿险行业的“局”是挑战，更是重构规则的机遇。识局，需看清全球趋势与行业痛点；破局，需以认知为锚，从“卖产品”转向“卖服务”，从“规模扩张”转向“价值深耕”。2026年作为新起点，唯有以“高质量队伍”为支撑，以“服务价值”为核心，以“保险+生态”为延伸，才能在利率下行、监管趋严、竞争加剧的环境中，实现“升维破局”，为行业注入新生机。