试点初期我的疑惑，新人能否全程参与？营业部是否能自主运作？亲友会是否真的有效？亲友到场率：97.2%，新人签单率：100%，次日回收率：100%

问题：营业部将上岗有一段时间、已转正、家在外地的新人都纳入，结果：第一天很顺利，但是第二天在打识别电话时，亲友反问：“我知道啊，你又换公司了吗？”亲友会黄金比例6:2:2，有两位新人是外地的，亲戚都在外地，不能参加亲友会

关注项目并主动了解、听话照做、执行力强、严格要求，其他各部在执行上有“打折扣”的想法，问题：第一天20个识别电话，1位伙伴没打完就提前离开，理由是“我不用打这么多电话，我确保亲友会当天约10个人到场”，取消参与亲友会的资格，这一类新人无需通过亲友会也能够留存下来，若不取消资格会影响项目效果，亲友会是给有资源、但不会不敢开拓市场的新人举办的，简单相信听话照做是前提，问题：部经理给新人制作荣誉写真摆放在亲友会现场，并要求增加新人表彰环节，及时发现，令其收起写真，删除表彰环节，未造成不好的影响，亲友会前期的铺垫都是新人刚来公司，刚入职的新人何来的荣誉，太刻意的动作会给亲友留下虚假的印象。亲友会一切信息都是真实的，都是水到渠成，顺其自然。高经深刻了解项目的意义，并与主管达成一致是项目成功的关键，授之以渔而非授之以鱼，不断总结，持续运作，一场亲友会，主管、推荐人、新人三位一体。看似一场活动，实际是一个完整的体系。

务必严格执行，严总做的这么成功，一定有理由，Top中听严总讲“亲友会不是给新人开的，是给师傅开的”，严格把关，严格筛选，要求是刚参加完培训的、本地的、出勤的，新人亲友会不就是给新人开的么？新人只要有意愿参加就可以，为什么那么严格？——建立了相对完整的营业部经营文化，制定部门行为规范，明确标准，提升关键点：新人第一天课程《部门文化》，部门文化作为亲友会新人培训第一天的课程，至关重要，让新人来到公司第一时间了解团队基本情况和部门文化，快速融入团队，亲友会试点前，——功能小组不固定，经常出现管理混乱，亲友会试点后，——项目组成员各司其职，相互补位，团队的凝聚力、协调能力都有了有效的提升。

提升关键点：项目组的明确分工，项目分工绝对不仅仅是安排工作，更多的赋予岗位人员的一种责任，不能有任何的疏漏，一旦有缺失，活动无法顺利举办，亲友会试点前——部门活动过于“粗糙”，活动主要靠内勤，自主经营水平得不到有效提升，团队发展受制约亲友会试点后，——有组织、有分工、有流程，营业部自主经营水平在短时间内有了大幅度的提升，提升关键点：从启动到召开，部经理全程掌控，从资料到设备到召开，全部的会务均由营业部自己操作，内勤坚决不能插手——新人辅导训练靠内勤，推荐人衔接不上或不会辅导，推荐人与新人之间矛盾不断——推荐人的辅导能力得到了有效的提升，也提升了推荐人在新人面前的影响力。