寿险发展规律，自2010年起，队伍规模被同业超越，随后四年间差距呈扩大趋势，2017年因新增虚数较大，广东*寿开始大规模队伍清虚，差距被再次拉大。2018年至，广东*寿加快队伍发展，队伍剪刀差逐渐缩小。纵观近十年队伍、业务数据走势，寿险同业间的竞争主要围绕队伍实力的竞争，队伍实力直接决定业务实力，业务对标变化与队伍规模变化呈正相关性。规律一：队伍是寿险公司经营的核心竞争力（1/3），寿险发展规律，A公司2009年-2018年队伍规模对标，第一阶段：2009-2011年相持阶段，虽在持证人力规模上仍有微弱优势，但实际上，在2009年，**活动人力已超越我司。第二阶段：2012～2016年，我司队伍开始落后**，对标优势被反超。第三阶段：2016年至今，**队伍规模保持高速增长。2018年末，我司市场队伍份额18%，**队伍份额高达42%。双方队伍相差24865人，对标值下降至0.43，队伍规模已被对手压制。2009～2011年持证三年相持后，A公司于2012年被反超，队伍发展规模被压制，对标差距呈扩大趋势。

规律一：队伍是寿险公司经营的核心竞争力（2/3），寿险发展规律，A公司2009年-2018年首年期交对标，第一阶段：2010年下半年以前，我司期交规模保持竞争领先优势，但优势微弱，竞争态势被反超。至2010年末，期交对标被反超，相差1.18亿元，尚可追赶。至2012年，随着队伍规模被反超，业务对标相差至4亿元，对标值0.9。第二阶段：2012～2016年，与人力对标值差距几乎同步，期交对标继续下滑，至2016年末，对标值下滑至0.64。第三阶段：2016年至今，期交规模差距逐步扩大，与队伍正相关，在2010年被反超，加之队伍规模被反超，2016年后业务对标剪刀差扩大。

规律一：队伍是寿险公司经营的核心竞争力（3/3），寿险发展规律，小结：竞争对手通过扩大新增，仅用5年时间快速拉开差距，实现对我司人力业务全面反超，若要实现对标反超，需从队伍增量入手。纵观近十年对标态势，可以看出，险企之间的竞争主要围绕队伍实力的竞争，队伍实力直接决定业务实力，业务对标值变化与队伍成正相关。职场裂变，裂—团队不断分裂出与自己相似的个体，在此过程中，团队的优势基因得以完整地复制与传递。变—团队在“裂”的基础上，基因产生优化变异，团队得以重塑自己的竞争优势，以适合新的环境。布—分公司加快布局机构网点，提供创业孵化环境，以终为始，推动团队快速扩张，持续新增核心发展体系：通过批量新增-批量培育-批量晋升，底层推动队伍发展，从而加速裂变—新建机构，机构的快速布局，倒逼队伍批量裂变，批量新增，进而建立队伍发展良性循环发展体系。

从汽车构造原理思考队伍发展，做强方法，为汽车提供动力的装置，是汽车的心脏，决定着汽车的动力性、稳定性和持续性。发动机，是汽车计算机系统的输入装置，把汽车运行中各种工况信息，如车速、各种介质的温度、发动机运转工况等，转化成电信号输给计算机，以便发动机处于最佳工作状态。传感器，发动机的动力输出端,根据驶路面状态不同比例分配到前后四轮子上，从而提高了整车的行驶性能。对分公司进行路演，一是在季初以视频或现场的形式开展季度发展启动会；二是部门负责人对岗位员工进行一对一面谈辅导，梳理及明确季度目标、举措、资源投入。

对职场进行路演，开展明星主管巡讲团，在全辖范围内对团队发展迅速的主管进行经验萃取，挖掘标杆和典型，分组对各家支公司职场进行路演，以主管的现身说法激励队伍发展。开展多维度路演，统一发展目标：分公司需在季初开展全辖启动会，并对支公司和职场开展针对性路演，对内外勤开展路演面谈，统一发展目标。