——在2012年全省系统个险工作会议上的汇报材料
发展总况
近年来，XX支公司收展部在省市分公司的专业指导下，以标准化创建工作为抓手，固化收展工作模式，夯实团队基础管理工作，促进了队伍发展与团队绩效的持续改善。不到三年，XX收展10年期业务从2008年的185.3万元，发展到2011年的773.85万元，年均增长63.42%。首年期交规模顺利突破1000万元，达到1158.42万元。队伍规模从94人，发展到2011年底的230人，其中新晋升处经理3人，新增主管14人 。XX收展部的钻石人力占比基本维持在35%的水平，月度钻石人力数也基本维持在全省第一的位次。从2010年开始，连续两年荣获省公司“三钻级”标准化收展部荣誉称号，2011年累计标建得分74分，全省排名第一。
基本情况1/2
高级处经理 2人 销售系列 190人
处经理 2人 机动组 3人
高级组经理 2人 内勤组 8人
组经理 14人 工号人数 224人
准组经理 3人  

人员情况
服务总孤单 84118件 划分区域（具体如下） 339个
  A类区域（核心区） 234个
区均孤单 240件 B类区域 60个
  C类区域 45个

区域情况
 
基本情况2/2
项 目 保 费 同比增长
3—9年期 384.57万元 81.13%
十年期 773.85万元 29.84%
短险 313.88万元 21.11%
五年期 315万元 今年一季度
截止3.26
十年期 143万元 
短险 89.7万元 

保费情况
发展动因
内部：单靠现有营销队伍已不能适应公司发展需求。
孤单持续扩大对服务工作的要求要壮大收展队伍；
营销队伍增长缓慢艰难要壮大收展队伍；
团队活力及成长性出现瓶颈要建立年轻化收展队伍；
公司经营发展转型期间营销队伍的适应性偏差需要一支新生力量的诞生与做大；
收展队伍业务占比的持续攀升更增强了我们做大做强收展队伍的信心，从而进一步加大对收展队伍的人力配置与资源投放；
基本法费用由上级公司承担是我公司决定壮大收展队伍的最大动力所在。
外部：公司中长期战略发展需求。
同业同质化团队迅速出现；
客户群体的成长对寿险队伍专业性的要求；
保险监管机构对行业的发展与监管日益严格，需要有一支较高学历和年轻化的销售队伍。
 
基本做法：
一、坚持做足文化建设
一是建立团队行为准则
“四不准”：一不准财务关系不清；二不准客户关系不清；三不准私人关系不清；四不准言语关系不清。规范了职场伦理。
“十牢记”：一不迟到早退；二不衣着出位；三不走动电话；四不大声喧哗；五不垂头丧气；六不牢骚抱怨；七不搬弄是非；八不打人骂人；九不乱丢垃圾；十不损坏公物。约束了个人行为。
 
二是倡导团队晋升文化
发展伊始，收展部便始终营造“不想当将军的士兵不是好士兵”的军训，规范培育关系，严肃血缘体制，并在经营中偏重维护主管利益，提升主管威望，进而进一步促进销售系列晋升主管意愿，促进常态化增员。
在每一个季度甚至每一个月都对团队进行重新盘视，坚持基本法辅导面谈，激励晋升过程，挖掘潜力人员预备晋升，保持团队人才梯队的连续性。
按照（准）主管、高手、普通及新人四个群体，从做大做强团队、提升绩效收入、月月达钻及转正几个不同方面做连续性激励动作与辅导面谈，做足远景描绘文章，持续性创造团队标杆，促进队伍业务的良性发展。
三是营造团队钻石文化
标准化创建是一种工作模式，形成关注点就形成比竞赛方案还要强大的竞争力。为此，XX收展部通过会议宣导和辅导沟通，提出“能吃苦，负责任，懂技术，够专业，周周卡，月月钻”的标准收展员模式。同时，借助省市分公司标准化创建方案，以“月度钻石人力、月度钻石组、季度钻级收展员、年度钻级收展员”为核心诉求，实现收展员、收展组、收展部三方共赢。通过强势宣导和追踪，进一步营造了团队钻石文化，在队伍快速扩张的状况下，XX收展部的钻石人力占比基本维持在35%的水平。
 
四是树立团队目标意识
XX收展部注重对目标意识的培养，努力在团队中营造“时时有目标，时时必达成”的荣誉意识，对于连续多次达不成目标的团队及个人进行多层次沟通辅导，促进绩效改善。长期坚持灌输“输不丢人，怕才丢人”的目标理念，促进目标价值观的长期有效稳定。引导“付出就有价值，投入就是贡献”价值观，在每一个目标达成过程中，必须引导一种付出的观念，只要全力努力过，即使最终未能达成理想的目标，也是一种成功，时时刻刻不忘进行抗挫辅导，保持收展人员始终如一的精神面貌。
二、坚持做实基础管理
月度经营：月初进行上月个人经营小结，并进行月度钻石收展员、钻石组目标申报，每月15日厘定为举绩截止日，每月月末总结盘点各项指标达成情况，月末下发各项服务资料。
周度经营：(1)通过进行挑战1KW活动，提升拜访量，提高周开单率。(2)坚持每周一早会经营盘点。(3)坚持每日风云榜更新、干早盘点。(4)组、部沙龙的周度安排。(5)坚持每周四下午召开创业说明会。(6)通过每周一次师徒会的方式，促进主管及增员者的带访、跟访与陪访积极性。(7)销售计划与建议的提供与安排。
 
会报管理：坚持五个会的有序高质量运作，即干部早会、大早会、二次早会、周夕会、周月经营分析会，通过会议有效经营掌控团队经营节奏。对工作日志检查与督导采用“日检查，周批改”的方式，并结合随机抽访与抽查，借助活动工具，有效推进活动管理。为确保参会率，将管理人员进行分组，专人专管，及时跟踪收展人员动态，持续保持收展员的服务与拓展工作能相对稳定在一定量的水平上。
表报管理：坚持细致化、及时化、阶段化的表报更新与盘点，促进团队竞争氛围的形成与强化。组训设立追踪表格，手工计算追踪，结合出单通报，提升收展员达钻的追踪频率，营造良好的竞争文化。并在职场最显著的位置设立“五张榜单”，即季度达钻追踪榜（二早职场）、月度经营明细表（二早职场）、月度个人钻石追踪榜、月度收展组龙虎榜、月度收展处龙虎榜，及时更新，每日短信恭贺，每周精细盘点，每月节点追踪 。

 
行政管理：每周定时召开组训内勤会议、周早会研讨会议及处经理会议，及时有效的掌握一线动态，为团队发展提供有效参考以便于部门在某阶段有针对性的开展工作，为服务、队伍及业务拓展保驾护航。
三、坚持做精增员育成
一是谁去增
XX收展初步总结出一套团队辅导面谈系统，为团队发展始终注入动力。
第一层，激励新人成长；
第二层，激励普通收展员月度考核过关；
第三层，激励配合默契的收展伙伴结伴活动；
第四层，激励高手层面持续提升绩效；
第五层，激励准主管晋升主管系列。
通过五个层面以月度、季度或某一阶段反复持续性的面谈沟通，并充分借助竞争氛围的营造，以“下”撬“上”，以“新”带“老”，让现有团队中形成一个持续性发展的群体，促进队伍的良性互动式发展。
二是选谁来
              在队伍发展的实践过程中，XX收展逐步摸索出特有的一套甄选系统，并逐步得到了主管与收展人员的认同。
第一步为初次面谈，处经理及组经理对新人进行第一次筛选，剔除硬件不符合人员，对满意人员进行第一次危机激发与意愿启动；
第二步为职业推介会或组训笔试前甄选，如遇突发事件或职业推介会事件调整，可由组训再次进行第二次危机激发与意愿强化；
第三步为笔试及二次面谈，对于前两步流出的新人进行笔试及经理面谈，对新人提要求，谈规范，树标准，提高新人对收展员工作的向往度。
 
第四步为代考面谈，通过以上三步人员必须亲自到人力发展岗人员处办理代考手续，借此机会，针对新人意愿强弱，有针对性的进行心理辅导，保证新人参训率。
第五步为签约面谈，对于通过代理人资格考试人员，在第一时间集中进行岗前培训的意愿强化，并引导新人签订代理人合同，缴纳保证金，进入签约手续准备阶段，所有手续准备齐全，进入新兵营阶段，至此新人甄选系统结束，进入新人育成阶段。
三是如何留
XX收展从2010年4月份开始便持续坚持新兵训练营运作，采取独立职场早会，循环运作，批次结训，确保新人育成的整体性与梯队性，通过主管及高手的课程传承，促进队伍的文化延续。
通过签订师徒协议模式，采取师徒联合对抗赛方式，以主管及增员者的带、跟、陪访为主要市场实践手段，促进新人成长。
通过新兵营的团队活动促进新人的团队融合，转正并通过笔试及通关演练，由收展部经理亲自进行结训面谈，了解新人心理状态，及时疏导，并从中发展准主管的苗子做重点培养。
为及时了解新人的心理动态，解决新人市场难题，定期组织新人召开阶段回炉夕会，以帮助新人顺利度过收展的不稳定期-三至六个月。
 
四、坚持做牢孤单经营
牢固树立“对资源的浪费就是最大的犯罪”的观念。制定区域管理游戏规则，保障区域孤单无服务盲点，促进持续率的稳定经营。近年来，XX收展的保单持续率保持在97%以上，孤单的二次开发率35%左右。
一是通过对收展续收件、服务件、续收卡、转投保、离司回访、红利通知书、鹤卡等服务工具的运用，做实做足服务文章，通过内勤人员的表报管理，建立有数据、有追踪、有责任追究的服务预警系统，并制定细则与规范，促进服务质量的提升。
利用主管辅导、早会专题、机动组人员指导相结合的方式，促进整体服务技能的提升与有效传承，逐步提升孤单转化率。
 
二是采取“区域分区、渐进调整”的区域调整策略。
将区域分为ABC三类区域
A类区域为核心经营区，基本上电动车在40分钟以内车程，摩托车在20分钟以内车程，只有主区域才可以选择，为业务拓展的主要区域；
B类区域为边远区域，基本上电动车在40分钟以上车程，摩托车在20分钟以上车程，可作为主区域经营，亦可作为附区域经营；
C类区域为边缘区域，即非XX区域及距离城区较远的区域，基本上由机动组人员负责经营与服务。
三是运用“分区缩减、主区核心、周边递进、覆盖边远”的总体经营方针。
分三步走模式
将区域孤单数量自2009年3月份的480位客户，自2010年2月先缩减到每个区域300位客户
现根据队伍的发展需要调整到每个区域240位客户，与省公司基本法一致，从而将核心经营区扩大至200个以上，保证队伍的发展需求
针对边远区域，在核心区周边寻找增员对象，用于服务边远区域，进而以此递进，覆盖边远。
下一步打算
2012年，XX收展正处于稳步经营与突破发展的关键阶段，面临新的形势与挑战
团队整体处于维稳状态， 2010修订版收展《基本法》对团队经营和发展提出了更高要求，部分主管经营能力的不足，影响了主管收入和团队的整体晋升氛围，近一年时间里缺乏新生大团队的诞生，从而淡化了团队的发展氛围 ；
原有区域的整体二次开发体系已经持续了多年时间，缺乏深度开发的有效抓手，效用逐步递减；
部分新生主管未能获得有效成长，新人跟带辅导工作受到挑战，新人留存率堪忧；
多年持续增长，业务规模压力加大，业务与增员同步发展的团队良性发展模式在特定时间段被中断，造成团队经营的节奏性紊乱。
我们将继续巩固现有团队依托标建推进及《基本法》经营为基础的团队经营模式，并尝试从以下六方面寻求突破。
尝试提供团队经营费用支持的收展处自主经营模式 ，补足行政管理力量的不足，采取“走出去，学进来”及重点辅导强化的方式提升现有主管的经营能力与水平。
推进依托收展服务区域的区域拓展项目，借助收展流程再造及工具，深层盘活孤单资源。
试点推进中心发达富裕乡镇收展网点延伸项目 ，有效提升收展服务覆盖范围，扩大孤单资源的利用率，寻求团队发展新的增长点 。
大力扶持意愿人员的季度连续性晋升，促进大团队的育成，寻求团队二次发展的突破。
强势启动片展项目，并使之逐步常态化。
全力构建片展及区拓双向推进的月度项目化经营体系，实现队伍业务发展的双重跨越。
团队发展如“逆水行舟，不进则退”
我们将继续高举发展大旗，保持原有全省排位优势，争先进位，力争向全省优秀城区收展部看齐。围绕省市公司标建方案及《基本法》经营，力求达到新增主管5名，新晋升处经理2名，队伍规模跨越260人平台，参会率提升至75%，钻石人力占比提升至45%，三钻级钻石人力占比提升至25%水平，通过片展、区拓及收展组网点延伸支撑队伍发展，通过强化处经理自主经营意识改善人力资源配置。
27