转型升级的量化标准及拐点分析，行业天天都在讲转型升级，但是我们真的有弄清队伍转型升级的内涵么？队伍从哪里来，又转到哪里去？在我看来，个险队伍转型升级的核心问题在于以下三点：人均产能是否得到提升？人力结构是否得到优化？业绩总量是否有所增长？只有同时满足以上三个条件，我们才能说这支个险队伍转型升级成功。从“人海模式”向“专业模式”转变，在讲队伍转型升级的量化标准之前，我们先来总结一下人海模式与专业模式的特征：在人海模式的思维导向下，团队发展只有总量思维，歪解“没有量就没有质”，对团队既不做选择，也不做培养，团队里50%以上为C类人力（现阶段市场上大部分团队中C类人员达到80%以上）；而在专业模式的思维导向下，团队发展兼具总量思维与结构思维，在人才选择与培养上遵循选择称职者，培养佼佼者，团队里大部分人力都是A、B类，只有少量的C类人力。从存量队伍上来看，存量的A、B类人员在下一年度是向上成长还是向下降级，影响下一年度的存量人力与业绩。在人海模式下，团队对业务人员缺乏系统的、有针对性的专业辅导训练，更谈不上对业务人员制定个人成长规划。随着市场竞争激烈，每年都有大量A、B类人员降级(这两年大部分团队A、B类人员降级率达到50％以上），C类人员脱落率居高不下(2021年大部分团队C类人员脱落率高达70%)。队伍在人力总量大幅下滑的情况下，人力结构还在不断恶化。而在专业模式下，团队有专业的训练辅导系统，能保证存量的A类人员业绩垂直成长(件数或者件均)，同时每年有大量的(50%以上）B类人员晋升到A类，而存量的B类人员除晋升为A类人员以外，大多都维持为B类，且有部分C类人员晋升到B类。总之，A类人力及晋升上来的A、B类人力绝对数逐年增加，队伍结构不断优化。从增量队伍上来看，增员标准和选择的差异影响增量人力的结构。在人海模式下，团队只追求人力总量的增加，对增员不加选择，所以增员所来的人员绝大部分为C类人员，极个别的为A类人员与B类人员；而每年降级的A、B类人员的人数大于新增的A、B类人力数量。A、B类人员的总量持续负增长。 而在专业模式下，团队追求优增优育，讲究增员选才，除了A类人员会增来大量的A、B类人员，B类人员也敢于增员比自己优秀的人，所以A类、B类人力的绝对数逐年增加。第一个方面的差别表现在增员选择上。专业模式会选择称职者，也就是增员可能成为A、B类人员的人，这就使团队的增量队伍里的A、B、C类人员结构比例与传统的人海模式大为不同；第二个方面的差别表现在队伍培养上。专业模式会大力推动各层级人员垂直成长，所以从存量队伍的角度而言，专业模式会大量培养出A、B类人员。正是这两个方面的差别，使得人海模式与专业模式的人力结构上会呈现出很大的差异。转型升级成功的量化标准告别不加选择的人海模式，建立以人的成长为核心的专业经营模式，选择称职者，培养佼佼者。这部分内容我在卓越经理人研修班及其他各类场合反复说过，这里不做赘述。如何研判一支队伍是否成功实现了转型升级，这里给出我的看法：

定性描述