培育是国寿企业家们迈向未来的一个举动，做大做强从培育开始，从一家分店的开启进入裂变模式，收割式的实现收入倍增。如果把组经理的直辖组经营比喻为一家直营店，培育即为各个分店，以此形容收展主管各职级的最低配置：1名组经理拥有1家直营店；（1家店），1名高级组经理拥有1家直营店+1家分店；（2家店），1名部经理拥有1家直营店+3家分店；（4家店）。

纵观来看，其实你会发现团队发展在基本法规划中是是以组为基本单位，成倍式增长，所以我开篇说“培育是一切的开始，是迈向未来的第一步！”1名高级部经理拥有1家直营店+7家分店（8家店），1名资深部经理拥有1家直营店+11家分店（12家店），1名区域总监拥有1家直营店+15家分店（16家店），1名高级区域总监拥有1家直营店+31家分店（32家店），主管们的担忧？（平级培育）

能否承受分店开启时造成直辖组利益下降？2、新店带走一批直辖组人力，能否承受更大的考核压力？以下为大家带走两大担忧。（以培育组为例），请看基本法第八十四条：①各级组经理直辖组人员晋升为组经理时，自晋升之月起，每月按晋升的组经理直辖组FYC的比例计发直接培育组津贴；②各级组经理直接培育的组经理直辖组人员晋升为组经理时，自晋升之月起，每月按晋升的组经理直辖组FYC的比例计发间接培育组津贴