组织发展与业务平衡

营销工作为什么累

在最重要的事情上没有投入足够多的精力。

支公司经理每天的工作：

早会---每天十点前

二早---有、无？

处理内部事务（找人恳谈）---中午

电话追踪---下午三点

说明会讲授---下午五点

电话督导收单（准备早会）---晚上七点

为啥没结果？

P=产能x活动人力

精英的占比：长期的训练推动

新人的比例：组织发展的力度、新人培养的力量

基盘人力X活动率

基盘人力足够大：持续不断组织发展

实动率足够高：从习惯的培养开始

组织发展的模式

突击式：

短时间内集中大量的资源，集中进行增员的推动。

见效快：对短期拉动保费有帮助

留存低：给培训和辅导带来较大的压力

常态化：

见效慢

效果好

目前较为合适的方式

突击式和常态化相结合的方式

每季度的次月（4、7、10、12月）集中10天以上的时间组织发展（其中12月为下旬）

其余月份保持常态化组织发展

没有突击—团队很难短时间内上规模，给管理者带来的压力大；

没有常态—团队规模很难发生变化，潮涨又潮落。

常态化组织发展

中支要有专人负责：组织发展推动和培训力量支撑---中支组织发展的第一责任人

支公司要有专人负责：恳谈、规划、培训协助---支公司组织发展的第一责任人

组织发展

专项

负责

培训

支援

组织发展专务

新人培训专务

中支专项的工作

中支专项会议的召开。

督导推动组织发展的进度，对新人的开单和留存给予积极关注。

落实中支组织发展的动作、要求，完成月度上岗计划。

推动要求

早会推动

恳谈规划

面谈沟通：

安排创说会

落实每日恳谈目标

   上岗10%=日均面谈架构的2%

  

上岗开单

10人

开单率80%

代理人

12.5人

70%通过率

结训

17.8人

65%送训率

缴费

27

50%通过率

面试

45人

每天面试人数

每天面试1.5人也就是架构的1.5%。

早会推动

每周至少一次：启动意愿，大早会报名

第二天报名人员集训，一天：给方法、列名单，定目标、售票；售票连续三天。

增员行事历倒推。

 

例如：10日新人班

              8号创说会

              5号集训；5-7日售票

              4日大早会：早会推动

              3日主管会

              1日、2日（月初）：恳谈

              

 

恳谈规划

支公司经理恳谈到营业部经理：分析营业部经理的收入差距，引导到如何做大团队。

营业部经理恳谈主管，给方法：如何调动下属的意愿（上下同欲，打破压制）；SA晋升AS，TA快速晋升AS等

主管恳谈团队属员：1、做恒星。2、互相帮助。3、培训体系，减压。

支公司经理如何恳谈