——在个险三季度总结暨四季度冲刺工作会议上的讲话

针对个险经营的主要误区

再谈营销基本规律

一、人力与业绩的关系

  到底是先抓业绩还是先抓人力？关键还是要抓住人力与业绩的动态平衡。做人力不是做算术，1+1有可能等于零。没有人一定没有业绩，但是有人不一定有业绩。

管理阶层永远把精力放在品质上不会错。所有人都想把业务搞大，但把品质搞好不是每个人的想法。因此我们要把精力放在“好”上。营销政策方面，要从面谈时就对新人要求100%的考勤，要达到90%的活动率你就得事先要求100%才行，这样增员的时候已经开始增业绩了。在公开场合的领导者的态度，会影响到政策的执行，宣导力度多大，决定底下的执行程度。有的人重视人力数量，而我们习惯强调人均多少。

二、内勤与外勤的关系

    内勤决定外勤，凡是搞得好的机构都有很整齐的素质很高的内勤队伍。先有优秀的内勤才可能吸引优秀的外勤。

    作为个险负责人，一定要重视内勤队伍的质量和数量。越是表现差的机构就是内勤风气不正，一定要重视个人业务系列内勤员工的人格修养。只有内、外勤员工品质过关了，技巧问题才有可能逐步解决。主抓品质，包括人品、敬业、专业等方面，强调如何跟外勤相处，哪些事情能做、哪些事情不能做，年轻人经不起各种诱惑需要提醒。内勤队伍的质量主要针对个人业务部经理、培训部经理、讲师等。

三、机构业绩与网点的关系

    很多人依赖网点，认为有网点就有业绩 。一定要摒弃九十年代那种有网点就有业绩的观念，同业其它公司有很多的经验与教训。营销的业绩与人力要靠一个系统一个系统的仔细运作才能搞好。我们认为二批机构第一年能在一个网点就尽可能在一个网点，当经营、观念、内勤人员的配置到位，才能拓展网点，同时要注意各种支援的整合。

四、数量与质量的关系

    作为管理人员，要把质量放在首位，经常强调质量，不能在公开场合鼓励数量，这会让质量得不到保证。由于受基本法组织利益的引导，队伍自身有扩张的本能，再片面强调扩张就会很难控制。

五、增员与脱落的关系

    每一个管理人员都要建立自己的管理信用。一个人在日常生活中可能很有信用，但在工作中没有建立自己的管理信用，一个管理人员如果总是事前没问题、事中没关系、事后没办法就是没有自己的管理信用。年计划长期不完成会给上级领导造成管理上信用的丧失，信用累积是一个很重要的环节，否则在资源等问题上得不到配合。不能轻易提要求，承诺一定要兑现。

    对公司财务支援的认真思考，一定要考虑投入与产出的关系。杜绝一方面花大量的人力、财力、物力在增员上，另一方面又没有很好的留存。人才的流失不是全部因为竞争对手的挖角。

六、尊重外勤与迁就外勤的关系

       尊重不等于迁就。如尊重客户不等于迁就客户，绩优推销高手在推销过程中与客户之间是相互平等、相互尊重，是扭转客户的错误观念。有些干部无法区分尊重和迁就，干部不能轻易接受外勤错误的要求与观念。非常尊重外勤但不等于答应外勤的全部要求，对于外勤错误的观念要及时指出，及时纠正。违反原则和制度的决不让步。很多营业部经理因为压力怕这、怕那，就会向外勤让步，这样会更加没有威信。

    管理者要学会说“不”，说“不”的技巧很重要。这个“不”字不只是否定，是扭转观念，让大家明白“不”的道理并自觉接受。

七、基础管理与竞赛的关系

    过分依靠竞赛来拉动业绩是危险的。管理者要思考基础管理与竞赛的关系，竞赛要解决基础管理的问题。基础管理越扎实、竞赛效果越好。基础管理最重要最首要是考勤管理，我们鼓励创新，但更要遵从基本规律，销售队伍要抓考勤、活动管理、早会等，一放松就会出问题。不能让队伍成为竞赛型队伍，每个月搞竞赛实际上等于没有竞赛，竞赛要精心策划、弄清目的、弄清投入与产出，导入可控氛围。

八、活动率与人均件数、总业绩的关系

    总业绩高不一定活动率高。从建立长期竞争优势来看，一个营业部一个月只有2件100万保单不如有50件1万的保单，人均件数低于1件是非常可怕的现象，要想方设法快速扭转。

九、业务品质与政策导向的关系

       政策导向的作用，如中学教育中的素质教育为什么提不高是因为高考的指挥棒的问题，但如果连续三年只考作文，中学老师自然会作相应的改进。

    在创业初期，我们不强调单对人力指标的考核，主张对高级经理和业务经理个人业绩的考核。要相信指标、报表，数字背后有导向原因。任何时候都要强调品质，任何表彰和奖励都要把业务品质放在第一条，要把无投诉、不违反公司品质管理规定放在第一位。

十、营销资源的有效配置

       同样的资源不同的人有不同的用法。如100人的团队，每人每月2000元的业绩，10个业务经理。如果你有30万的有效资源，怎么用？

       第一种，把30万用来搞竞赛；

       第二种，12个月每个月对业务经理连续搞2天的封闭培训

                         一共费用400元/人/次*10人*12次=48000元；

                        每个月1万以上的业务员1个季度作一次激励旅游

                         费用1000元/人*4次*50人=200000元

    资源的利用方式体现了管理者的经营思路。管理者管理效果的差异本质上讲是管理者本身对自己手头的资源的不同看待与使用。管理者永远是让干活的人感觉快乐、获得资源，让不干活的人觉得混不下去。资源短缺是任何一家公司永远的问题，如何用好手上仅有的资源是管理者永远要思考与解决好的问题。

十一、影响总业绩的关键人力指标

    业界有很多带1000人的团队，但人均只有1000元的情况，这样的人只能叫“丐帮帮主”。只有业绩好才能氛围好。不能让业务员过好日子，绝对不是好领导。如果我们的业务员收入低于同业，我们就没有勇气说我们是好公司。任何低绩效用任何市场上的基本法去套收入都低。财务支援不是解决任何问题的唯一途径。千万不能认为总业绩与人力正相关，这是极其错误的观念。其实是总业绩与关键人力正相关。关键人力是指每月有1万标保的业务员，还包括万元主管。对团队起重要作用的人力才叫关键人力。

十二、简单与复杂的关系

        何总常说：“成功从简单的重复开始。”管理学里也有这样一个观点：简单就是美。对新机构来说最简单的事就是不断挖掘、找寻、培养万元人力，让他们得到重视、荣誉和鼓励，清除零业绩人员。简单的问题搞清楚并