如何保持较高的留存率
前      言
我们在以往指标分析中，三个月转正率做为评估增员质量及主管辅导能力的关键性指标，一直引起我们非常重视，但三个月的转正率受短期影响的因素较大。现阶段影响三个月转正率的因素有：
       1、新人三个月内首先是开发缘故市场，转正率与原缘故市场的优劣成正比；
       2、与新人刚入司的强烈个人意原和短期热情成正比；
       3、与主管的个人魅力和辅导能力成正比；
三个月转正对新人是否能留存是至关重要的，而往往忽视对六个月转正率的追踪，其实由于营销行业特殊的时效性，六个月转正率具有它特有的涵义。
         新人在缘故市场枯竭后，若这时公司在衔接教育方面缺乏有效的手段，业务推动不力，人均绩效不高，新人极易脱落，无论其转正与否。所以，用六个月转正率来衡量公司衔接教育培训的质量是非常恰当的。
         我们在重视转正率的同时，其目的就是让员工留存下来，只有留存下的员工才是公司正真的人力资源。而实际上留存率是受其它指标的影响的；
         所以以留存率来衡量公司的营销人力的经营成果是非常有实际意义的。
                 
前      言（续）
 
三（六）个月转正率和留存率
        转正率与留存率的关系
       
对比分析

及影响转正率的原因

改进措施
三（六）个月转正率和留存率
转正率与留存率的关系
改进措施
对比分析
及影响转正率的原因

定            义
三（六）个月转正率=前数第三（六）个月新进且留存并已
                                       转正/前数第三（六）个月新进总人数
                                      
六个月留存率=前数第六个月新进员工且留存/前数第六个月
                           新进总人数
                                      

分析：从转正率和留存率的定义上看，所谓的转正率
            指新人转正的比例，该指标的基础是新人
            必须留存，所以转正率的高低首先是留存率所
             决定的。
 
三（六）个月转正率和留存率
转正率与留存率的关系
改进措施
对比分析
及影响转正率的原因

全系统的六个月转正率与六个月留存率对比
分析：1、从上一张六个月的转正率和留存率走势
                      可以看出，两个条线的走势几乎一致，
                2、说明转正率与留存率这两项指标是相
                      互依存和关系密切，这也正面反映了
                      转正率的基础是留存的人数，所以转
                     正率的高低是由留存率决定的；
           下面我们以南京分公司作为典型机构，从转正率和留存率来进行分析。
 
南京的三个月转正率与六个月留存率对比
上图中六个月转正率和六个月留存率的曲线走势基本一致，
说明经过六个月的时间没有转正的新人已经基本脱落，
将留存率前移三个月与转正率对比
我们发现将六个月的留存率或（转正率）前移三个月与三个月转正率追踪的是同一批业务员 ，例如：4月份追踪的三个月转正率是1月份入司的业务员；7月份追踪的六个月的留存率或（转正率）同样是1月份入司的业务员，前移后形成上图：
说明： 1、通过上两张图我们可以看到，六个月的留存
                         率决定于六个月的转正率；
               2、而六个月的留存率和转正率又决定于 三个月的
                     转正率；
        所以三个月的转正率对人力的稳定相当重要，那么影响三个月转正率的原因是什么呢？
南京分公司99年人力增长100%以上，而今年人力基本维持去年水平，在全系统内具有一定的代表性，以下我们以南京分公司为例来探讨一下影响三个月转正率的原因：
 
时间段 月新增人数及走势 三个月转正率
98.10—99.03 600—700之间,走势平稳 22%--36%渐升
99.04—99.09 1200—1600之间,平稳增长 22%--41%提升
99.10—00.02 800—1700之间,激烈震荡 30%--20%渐降
00.02—00.08 900—1700之间,激烈震荡 20%--30%渐升

南京分公司人力增长与转正率对比表
通过上表,在人力大幅增加同时转正率并没有大幅增加
和减少，我们得出这样的结论:增员人数不是影响三个
月转正率的主要原因.
南京分公司人力质量对比
入司时间 1999.2 2000.2
总人数 550人 999人
 人数 占比 人数 占比
性别 男 174 31.6% 284 28.4%
 女 376 68.4% 715 71.6%
学历 高中 377 68.5% 731 73.2%
 中专 92 16.7% 133 13.3%
 大专 75 13.6% 119 11.9%
 本科 6 1.1% 16 1.6%
年龄 小于20岁 34 6.2% 28 2.8%
 20—25岁 108 19.6% 167 16.7%
 25—35岁 246 44.7% 403 40.3%
 35—50岁 150 27.3% 363 36.3%
 大于50岁 12 2.2% 38 .3.8%

 
分析：通过对比我们可以发现，2000年2月的新进业务员除了在学历方面略低于去年同期外，在新人的性别方面(女性占比升高)，年龄方面：(大龄占比升高)，都朝着有利于业务发展的方向改善。由此可见：造成今年与99年转正率差异的原因并不是增员质量问题。
整体业务氛围与三个月转正率对比
人均保费
三个月转正率
 
 
分析：通过上表的对“人均保费”与“三个月转正率”对比我们可以发现，业务员的人均FYP的走势与三个月的转正率的走势极为接近，另外如果用FYC相对比也是相似的。用这指标来说明整个团队的氛围也是恰当的。由此，我们可以得出这样的结论：影响三个月转正率的主要因素应该是队伍的整体绩效和团队氛围。
三（六）个月转正率和留存率
转正率与留存率的关系
对比分析
及影响转正率的原因

改进措施
从以上分析中我们能看出，影响留存率主要因素有：
         1、业务员的转正率
         2、主管及推荐人辅导行为；
         3、整体的业务氛围；

  那么我们将如何提高人员的转正率与留存率呢？
 
提升转正率和留存率的改进措施
1、树立营销理念；
2、营造团队气氛；
3、降低脱落率；
4、严把增员质量关；
5、加强岗前培训；
6、现有员工再培训；
一、树立正确的营销理念
加强企业文化和营销文化宣导，增强员工从业信念；
加强行业和公司品牌宣传，增加员工对行业和公司认同感和责任感；
提倡员工加强自身修养，“做保险先做人”；
正确认识寿险营销机制，养成良好工作习惯；
全面宣导“激励当月转正，鼓励二个月转正，必须三个月转正”，养成转正习惯；
二、营造团队积极向上氛围
增强早、夕会的经营效果；
激励活动的宣导、追踪和及时兑现；
经理、主任的个人魅力和感染力；
组训的积极作用；
对个人成长的关心和支持；
经常进行团队整体活动，
（例如集体军训、晚会、集体生日等等）；
提升业绩平台，增加员工收入；
 
 
三、努力降低脱落率
脱落率的高低不但影响人力的增长，更是对团队士气和市场的负面影响；
严把增员质量关；
加强行业宣导和岗前培训，增强行业认同感；
加强衔接教育和现有员工的再培训；
适当增加脱落率的考核，配合以激励活动的推动；

四、严把增员质量关
提高新人入司待遇，加强新人选择；
严格学历、年龄、品质等个人素质管理；
改造新人入司流程，增加新人面试力度，
由部经理面试，人管考核通过，增强部经理经营观念；
新人说明会强调树立长期服务理念；
 
五、加强岗前培训
树立对行业、对公司认同感；
公司制度和营销理念宣导；
营业部优秀员工交流；
公司商品讲解和推销流程；
市场训练建立良好心态；
如何成为优秀员工宣导；
六、现有员工再培训
加强衔接教育培训力度，缩短培训周期；
主任的跟踪辅导和主任能力的提高；
加强自我学习，适应市场的变化；
加强同优秀团队交流，树立学习榜样；
营造良好团队氛围，养成三个月内必须转正习惯，体现转正不同身价；
改变员工、主任及经理的知期行为，树立长期服务观念；
 
所以，通过了转正率与留存率关系的阐述和如何提高转正率分析，为了改变我们现在转正率扁低的现象，我们就应在增员选择、衔接教育培训、转正习惯的养成、团队氛围的营造以及转正身价差异、改变员工短期行为、树立正确的营销观念和长期服务理念作为我们今后工作的重点！
我们可以做的更好
飞的更高！