坚强基础管理
夯实团队经营
活动量管理工具及使用
主管行为考核管理办法
差勤管理补充办法
课程目标
能通过活动管理工具，发现活动管理过程中的问题，以及如何安排陪同拜访，解决员工实际展业中遇到的问题。
 
目前在用的活动量管理工具？
 
1、成长日志
2、客户档案卡
3、人才库登记册
4、主管工作手册
5、辅助工具：安全出行卡
                      传福卡
如何用好辅销工具？
 
1、开门红安全出行卡使用效果自评估，你浪费了多少？
2、安全出行卡及传福卡，又一次出击，如何让两卡带来效益？
为何要做活动管理
活动管理为何难做
如何做好活动管理
为什么要做活动管理？
 
保费达成的四个驱动因素
保费
(结果)
=

人力

*
活动率
*
活动人力
人均件数
 
*
件均保费

①
②
③
④
增员留存
活动率
督促辅导
提升产能
技能培训及业务推动
案例分析
一、假设条件如下：
人力＝？人
活动率＝？％
活动人均件数＝?件
件均＝？元
二、思考：
在其它条件不变的情况下，每增加1人和每提升1％活动率，总保费如何变化？
活动率如果是零，活动人均件数和件均、总保费如何变化？
 
结论：不做活动管理等于不要收入
内容纲要
为何要做活动管理
活动管理为何难做
如何做好活动管理
影响活动管理的技术因素？
出勤率
早夕会
成长日志管理
业务员拜访量与质
主管每日活动辅导
单位活动量评鉴与督促
……
影响活动管理的人性因素？
今天太忙了，没时间，算了
每天一访都没有，有啥好写的
每天都写这些枯燥的数字，太麻烦了，有这时间干点啥不行
写了这么长时间，也没发现有什么用处啊
……
 
人性的原因
技术的原因
活动管理为何不好做
内容纲要
为何要做活动管理
活动管理为何难做
如何做好活动管理
活动管理基本原理
该说的要说到
归根结底，就是用好活动管理工具
技术可以教，人性就需要靠制度和工具
说到的要做到
做到的要见到
活动管理出现的状况
1、活动管理工具有客户档案卡、成长日志、主管工作手册、人才库登记册，但是坚持使用的人很少；
2、活动管理工具大多数人不知道为什么要填写，也不知道怎么填写；
3、业务员拜访量少，也没有什么可以写的；
4、主管也不知道该怎么办。
 
原因诊断
准客户太少；
无处拜访，社区展业和陌生拜访成果不明显；
业务员没有养成良好的习惯；
认为填写活动管理工具不重要；
各级主管不重视。

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1.没地去：无法落实目标市场客户开拓，缺乏准保户储备；
2.不敢去：遭受挫折多，感觉付出与回报不成比例；
3.懒得去：长期紧张工作后产生倦怠，不愿辛苦拜访，觉得业绩能交待就行；
4.不愿去：对主管或公司有所不满，情绪低落；
5.没空去：家庭或单位的杂事过多，侵占工作时间；
6.随便去：主管追踪不够严格，过程管理有欠缺。
业务员拜访量低下的原因
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第一：要掌握活动管理工具运用的技巧，主要包括
⑴让业务员建立正确的观念；
⑵使业务员愿意主动填写；
⑶然后使其会填写、会运用；
⑷适时肯定表扬，开展心得分享。
第二：成长日志运用的关键在于主管的认真批阅
⑴从批阅中发现业务员拜访活动的优缺点；
⑵予以肯定、提醒或协助解决，并填写评语以示负责。
第三：能从成长日志中的展业计划中掌握隐藏的问题。
解决业务员拜访量低下的方法
 
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①把本月业绩希望放在这几位客户上；
②客户资源枯竭，已经没有足够的客户人脉可拜访；
③没有真正落实拜访，填报造假。
1.连续几天拜访相同的几位客户
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①拜访时间不对，在客户忙碌时拜访，销售过程时常被打断；
②闲聊时间太长，未能及时导入主题；
③给客户设计的建议书不合适，无法取得客户认同；
④把C类客户误以为A类，无谓浪费时间。
2.拜访时间长，次数多，但业绩差
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①路线安排有问题，花在交通往返的时间过长；
②时间安排有问题，花在等待客户接见的时间过长；
③不懂得在适当时机向客户告辞。
3.拜访时间长，但拜访量低
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①未事先约访，临时前往；
②拜访前未打电话提醒，以致客户忘记；
③客户有意回避业务员；
④陌生初访时的正常现象。
4.拜访未遇次数多
 
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①行销技巧不足，无法说服促成；
②业务员本身未能被客户认可；
③客户等级判断错误。
5.多次拜访A类客户，却一直未能成交
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①形象不佳；
②拜访时机不对；
③接触技巧不当，无法有效接近客户；
④不诚信。
6.再访时即被客户「判死刑」
（即明确表示不欢迎业务员）
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①心态、自信不足；
②技巧不足，没有再访理由；
③观念错误，不愿再访。
7.全是初访，针对重要客户不敢进行再访
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①无约访意识；
②不知如何约定再访。
8.拜访后未能约定再访时间
 
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①心态有问题，不敢开口索取；
②技巧有问题，不知如何开口。
9.拜访后未能索取转介绍
（准保户、增员对象）
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①观念有问题，不愿意做，不懂得服务和增员的意义；
②不知如何提供服务及有效增员。
10.只做行销，不做服务与增员
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①观念心态偏差，懒于拜访；
②人际关系处理能力差，自信不够，不敢拜访；
③未落实主顾开拓工作，准客户量不够，又没有新来源；
④另外兼职，没时间拜访。
11.拜访量严重不足
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①观念偏差，不愿填写；
②没有拜访，无从填写；
③主管未能协助或不认可，不愿填写；
④不知如何填写。
12.成长日志该填写的地方空白
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第四：业务员没有准客户，如何辅导呢？
1.从过去建立的财富中再检视、寻找或电话联系；
2.早会后将这些业务员留在职场，进行辅导和演练，包括新客户开发技巧、转介绍、电话约访、人际关系拓展技巧；
3.天天坚持，直到引导业务员愿意且主动寻找准客户，并作出有效拜访。
 
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第五：要灵活处理成长日志的批阅。若部内人员超过15人，重点人员（新人、业务状况有问题的人）的日志必须每日批阅并及时给予辅导协助，其余属员可以采取分批隔日批阅的方式来掌握活动情况。另外，也可以让准主任协助批阅成长日志，锻炼其才干。
第六：确保成长日志有效执行。全面推动，全面执行，避免少数特殊人员有特殊待遇，以免让业务员有借口来排斥填写；关键在于主任能透过日志发掘问题，辅导业务员解决问题，增强其填写意愿；关键在于主任对成长日志批阅、追踪的坚持不懈。
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我们希望通过营业单位经营目标：新增准客户、活动量、人均保费、增员
实际却容易顾此失彼，该怎么办呢？
管理工具与业务推动
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以评分的方式，引导业务员的活动重点；
以评分和周运作的方式，引导主管的管理重点，以及对业务员的辅导与指导；
以评鉴的方式，细化强化业务室与个人的活动过程管理，引导业务室的良性循环。
活动管理周评鉴
业务推动顾此失彼怎么办？
建立卓越的工作标准
建立卓越的工作标准就是要让业务同仁正确的做事、做正确的事
一、建立卓越的工作标准——业务员
入司当月转正
每日出勤参与早会
每日工作结束后填写工作日志，整理客户档案，并于次日晨会结束后上交主管批阅
每周六填写人才库手册
每月结帐第二天填写计划100，至少50位准客户
每月不低于3000/2件
按时按要求参加公司各项培训
转正后制定3年职业生涯规划
二、建立卓越的工作标准——业务主任
同业务员
每日晨会后批阅工作日志
每日至少增员面谈1人
每周末组织经营总结分析会
每月业务室月人均件数不得低于2件
每月与业务人员做一次“职涯面谈”
每季度参与并传承业务主任季度轮训
三、建立卓越的工作标准——业务经理
同业务主任
每日晨会结束指导和督促业务主任填写、批阅工作日志
每周六收集整理、评比一周优秀的个人案例
每月结账第二天确保业务部全勤，做本月总结和次月目标拟定
每季度末组织全员进行一次以上集体活动
熟练基础管理体系运作二早和面谈辅导
年初、季初拟定季度、年度业务部经营计划
1、研讨和补充自己业务部、室的卓越工作标准？

2、如何推动执行自己的卓越工作标准？

一件好事情重复做37次就能养成好的标准工作习惯！
活动量管理工具及使用
主管行为考核管理办法
差勤管理补充办法
主管行为考核管理办法
为更好的做好团队基础管理，不断提升团队主管的自主经营能力，同时对团队主管的日常行为进行规范，特制定本管理办法。
   本管理办法通过四个方面，对团队主管的日常行为进行评分，评分的结果与管理津贴的发放比例进行挂钩。2012年1月（结算月）开始执行。
一、管理津贴发放比例
每个月对主管进行评分，实行百分制评分。基础分为60分，40分为日常行为考核评分，每个月评一次分，季度内计算平均值。
二、主管日常行为考核具体要求
项目 分值 具体要求 扣分标准
出勤管理 10 任职主管人员应按公司规定按时出勤，要求：
城区专职主管每周出勤5天；
乡镇专职主管每周至少出勤2天；
兼职主管（指有公职人员）每周至少出勤1天。 城区专职主管每少一天扣1分；
乡镇专职主管每少一天扣2.5分；
兼职主管（指有公职人员）每少一天扣5分，扣完为止
成长日志与人才库管理 10 1、主管本人及所辖团队属员必须使用成长日志，在每天二次早会上检查所辖属员的成长日志填写情况，并在主管辅导点评栏进行批阅，给属员指导与激励；由四级机构组训或负责人定期检查。
2、机构负责人每周检查一次主管的《人才库》填写情况，并在人才库上签字确认。 检查发现未批阅成长日志的主管，每次扣2分；
发现主管未按规定使用人才库的，每次扣2分
上述两项扣分上限为10分，扣完为止。
主管管理手册 10 主管必须填写主管管理手册，手册内容由中支根据实际情况自定，四级机构在每周的主管会上由组训和机构负责人定期检查。 检查发现没有按标准执行的主管每次扣2分，扣完为止
二次早会召开 10 公司晨会或业务部早会结束后，主管必须召开二次早会，内容包括：成长日志检查、业绩点评与追踪、经验分享、专题分享、辅导训练、面谈沟通等内容。 未召开二次早会的主管每次扣2分，扣完为止。

三、评分应用
上述月度评分与基础分合计作为当月的得分，季度内三个月得分平均值作为主管当季最终得分，与主管次季度管理津贴实际发放比例挂钩，具体挂钩情况列明如下：
当月得分 管理津贴发放比例
90分及以上 100%
80(含)-90分(不含) 90%
70(含)-80分(不含) 80%
60(含)-70分(不含) 70%

四、具体操作
各中支每季度末次月上报每位主管的评分汇总表，在经中支个险部经理、分管总签字同意后上报，报分公司人管进行管理津贴的缓发，若主管在下个季度内季均得分达到90分及以上，则可申请进行解冻处理，若下个季度内评分仍未达到90分，则缓发金额将转为扣款，用于中支作为团队管理。
五、每个季度上报缓发管理津贴表样
中支 四级
机构 工号 姓名 职级 出勤管理得分(10分) 成长日志管理得分(10分) 主管管理手册得分(10分) 二次早会召开得分(10分) 总分　 　 　 　 　 　 　 　

六、每个季度上报解冻管理津贴表样
中支 四级
机构 工号 姓名 职级 出勤管理得分
(10分) 成长日志管理得分
(10分) 主管管理手册得分
(10分) 二次早会召开得分
(10分) 总分 
申请解冻金额