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美国职业经理人的起源与发展
第一阶段：
  1841年世界上第一个经理诞生到1925年美国管理协会成立。
第二阶段：
   从1925年到20世纪60年代末。美国哈佛大学企业管理研究院的成立，到20世纪60年代末美国80％以上的企业都聘请了职业经理人，标志着美国的职业经理人阶层的成熟。
第三阶段：
   从20世纪70年代开始至现在。职业经理阶层也不断走向完善，理论研究已经成熟并系统化，职业经理的培养和培训机制也非常健全。
我国经理人发展现状
第一阶段：
 　1978年至20世纪80年代末， 在中外合资、合作企业   中，也 诞生了中方经理。 
第二阶段：
   20世纪80年代末至1994年《公司法》正式实施。建立现代企业制度的方向，中国出现了经理人的职业。
第三阶段：
  从1995年至今，确立了建立现代企业制度的十六字方针，即"产权明晰，责权分明，政企分开，管理科学"，为中国经理职业化带来了极好的机遇。 
传统化经理与职业化经理的区别
影响我国职业经理发展的因素
机会只给有准备的人！
中国经理人的差距在哪些方面？
按“MAP管理才能评鉴”所设定的12项基础能力，
考察中国的经理人显示：
中国经理人认为自己最弱的能力
沟通能力——61.2%
营销能力——32.4%
社交能力——31.4%
创新能力——28.9%
预见能力——25.7%
学习能力——22.4%
知人善任能力——18.1%
决策能力——4.5%
中国企业的核心竞争力－职业化

 据调查资料显示，90%的公司认为，制约企业发展的最
  大因素是缺乏高素质的职业化员工。

 在对300名中层经理的调查中，有86％的人认为企业领
  导者职业化素养急待提高。“职业化”问题已经成为影
  响企业管理与发展的重要因素。

  著名管理专家呼吁：“职业化是中国企业发展的核心
   竞争力”。
企业必须实行职业化管理
张维迎：“如果一个企业不能够走向职业化的管理，任何宏伟的战略都是不可能实现的。 ”
对职业化管理，最重要的是这样三个观念。
  第一个观念是国家的法制与外部环境。需要有法律和机制做保证，给职业化管理提供良好的外部环境。
  第二是企业内部的运营管理。首先要把内部管理理顺。
  第三是注重个人行为。
中国不缺乏企业家，也不缺少想当老板的人，而是缺少愿意为老板忠诚服务的有道德的职业经理人。
子承父业蔚为壮观
      　  鲁伟鼎——鲁冠球之子——成为万向集团的总裁；　　周海红——周耀庭之子——担任红豆集团董事局第一副主席并兼任集团中最大子公司的总经理；　　吴协东——吴仁宝之子——出任华西集团的总经理；　　徐永安——徐文荣之子——担当了横店集团的董事长；　　梁昭贤——梁庆德之子——任格兰仕集团CEO；　　茅忠群——茅理翔之子——成为方太厨具的总裁……　　人们在问：他们为什么不选择职业经理人？茅理翔的回答很有代表性，他说：“因为现在还不到完全否定家族制的时候。
经理人多变的身影
　　对于中国的职业经理人来说，2002年留下的也许是苦涩多于甜蜜，遗憾多于满足，痛苦多于快乐。许多著名的经理人暂时或许久地离开了自己表演的舞台，或多或少是迫于无奈。 　　吴士宏，1999年年底在TCL任职，2002年年底离开；　　李汉生，1999年5月加盟北大方正，2002年8月离职；　　陆强华，1996年在创维集团任职，2002年投奔高路华，现又选择自己创业；　　姚吉庆，1999年被推上华帝集团总经理位置，2001年12月离职；　　黄骁俭，2000年从SAP空降金碟，2002年又重返SAP……　　

职业化的经理人=忠诚+能力

经理人职业化的内涵
    一，企业经营活动成为一种社会认可的、具有很强专业性的社会职业；   
    二，从事企业经营的人员不是依靠资产所有权，而是凭借所掌握的企业经营知识和能力，通过市场竞争从事这一职业的；
    三，作为一种职业经理人有其独特的行为规范、评价标准、就业方式和利益要求。
    四，建立职业化管理体系，一方面要培养职业化员工队伍，确立内在动力机制、目标牵引机制和规范约束机制。
经理人职业化的作用
《孙子兵法》讲到战争的五要素“一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法”，“凡此五者，将莫不闻。知之者胜，不知者不胜。” 在论及人的因素时提出“将者，智、信、仁、勇、严也”.
孙子所谓为“将”要具备“五德”，将领要足智多谋，赏罚有信，爱抚部属，勇敢坚毅，树立威严。所谓将之“五德”，就是对作为将领的素质方面的要求，“兵众孰强，士卒孰练”，军队实力强大，将士训练有素，是决定胜负的关键要素。

怎样营造组织内部职业化氛围 ？

 经理人职业化的战略意义
战略性人力资源规划
基于战略的员工素质模型
人力资源专业职能组织及其定位
管理者的人力资源管理职责
员工的自我开发与管理
企业人力资源系统框架
战略性的人力资源开发与培训方案
职业经理人的培养与职业经理人队伍建设
以任职资格为核心的职业化行为评价系统
企业推行职业化行为标准的目的
1、明确员工的职业发展通道，从而激发员工的工作热情。
2、明确员工的工作标准，使做事的能力不断提高水平。
3、开放多种职业通道，并使员工的工作表现获得认可。
4、加强职业经理人队伍的建设。
5、为考核、晋升、薪酬等人力资源的管理工作提供重要依据。
6、作为工作的指南针，牵引员工去正确地做事。
7、用职业化标准来牵引员工提高，通过职业化资格认证促使员工终生学习，实现员工在企业内的可持续发展，从而促进企业可持续发展。
职业化人才通用素质模型
管理人员的通用胜任特征模型
建立基于任职资格的职业化管理体系