2025个险队伍建设三位一体生产线成效总结暨2026规划展望——聚焦客资强动能 赋能转型创新高

在保险业从“规模驱动”向“质量驱动”转型的关键期，个险队伍作为业务发展的“生命线”，其建设质量直接决定了公司的核心竞争力。2025年，某省公司以“个险队伍建设年”为契机，锚定“实力个险、规律发展”目标，创新构建“三位一体生产线”（增员助理、推面技术、创说会），通过“打开入口、强化育成、加强晋升、注重转化”的全链条布局，实现了队伍规模的放量增长与质态的显著提升。

一、2025年个险队伍建设：从“规模攻坚”到“质效双升”的跨越

2025年，某省公司将队伍建设提升至战略高度，省公司王总在工作报告中明确提出“个险渠道要雷打不动、毫不犹豫、义无反顾地把队伍做大”，市公司**总进一步细化“双七”目标（持证人力7000人、主管700人、出勤3000-3500人），并通过“333”工程（四万人力、两万参会、六千在营）、成都研讨会统一“十六字方针”等举措，构建了立体式、系统化的推进体系。

1.1 核心成效：规模与质态双突破

队伍规模放量增长：截至11月，累计新增4160人，月均新增378人，月均增员率7.35%（11个月中10个月超6%）；月均优增率2.91%（11个月均超2%），优增人力1649人，是去年同期的2倍，较2023年优增占比普增40%。

主管队伍活力迸发：前三季度晋升组经理245人（是去年全年的3.4倍），晋升处部经理28人（较去年增长3倍）；当前主管659人，较同期净增161人（增长率32.33%），新晋升区域总监1名（总数达3名）。

核心指标领跑系统：月均星级人力、有效人力、准星人力等指标超预算达成且排名领先；育成中七项关键业绩考核六项达成比100%以上，5项省排名第一，增育一体协同趋势显著。

1.2 底层逻辑：全链条布局激活“增育晋留”

队伍建设坚持“全面性、引领性、持续性”原则，以“客资建队伍”为核心理念，贯穿“增、育、晋、留、优”各环节：

全面性：覆盖新人成长线与存量做优线，分类经营；

引领性：推动队伍职业化、专业化、年轻化；

持续性：固化周经营节奏与指标体系，动态升级完善。

二、三位一体生产线：解锁新增入口的“核动能”

为破解“增员难、优增更难”的行业痛点，某省公司创新构建“增员助理、推面技术、创说会”三位一体的增员生产线，通过“三翼联动”打通增员管道，实现新增与优增的稳定放量。

2.1 破局新增：三翼联动构建增员“铁三角”

增员助理：作为“核心基石”，148人团队覆盖28家司部，贡献45%的新增与35%的优增。通过“五有原则”（有支持、有管理、有制度、有模式、有结果）强化运作：

有模式：日坐班工作制+每日群内汇报机制，实现过程透明与经验共享；

有管理：分公司统一面试，设定月度底线目标（3月资助理签约≥1人，3月资以上≥2人），未达标淘汰；

有支持：提供网络端口、固定收入+浮动津贴、专项活动费用及技能培训（每日总结会、周例会、专项培训）。

推面技术：作为“技术引擎”，15家司部试点，面试3708人（优才2343人），签约465人（成功率8:1）。核心技术聚焦“谁结算、谁面试、谁沟通”，解决优增链接难题，典型标杆支公司通过推面技术实现参会、新人、准星、主管“四增长”。

创说会：作为“平台支撑”，像抓产说会一样强化运作：

三个强化：统一认知（重要性）、标准要求（细节把控）、成效提升（观摩示范）；

三项标准：会前“一周一启动、一周一面谈、一周一追踪”，会中高效运作（4.0版课件+工具包），会后精准追踪；

三类标杆：司部、专班、个人标杆引领，马经理下县主讲示范，提升场容场次与成效。

2.2 系统集成：周经营与考核机制保障落地

周经营模式：固化“周一上报行事历、专班群内反馈、‘三个一’关键动作总结”的节奏，确保增员动作常态化；

考核机制优化：提升队伍指标考核权重（+9%），新增“新菁英”权重（经营2%、职能5%），挂钩复合25个月留存率（系数0.8-1.1），分平台考核优增率（系数0.75-1），资源型优增（6个月内获3次津贴）纳入统计，激发优增动力。

三、现存挑战：发展不均衡与效能待提升

尽管成效显著，队伍建设仍面临三大短板：

发展不平衡：司部间、渠道间、平台间差异大，优增占比及贡献度不均；

流量支撑少：前端端口种类单一，增养活动不足，优增动能偏弱；

效能待提升：增育晋留闭环存在断点，有效增员率、入营率、育成率需提升，队伍“剪刀差”待改善。

四、2026年规划展望：三坚持、三稳定、三同步，打造实力个险

2026年，某省公司将以“三坚持、三稳定、三同步”为策略，推动队伍建设从“规模扩张”向“质效双升”进阶，目标打造“以3000有效人力为统领”的高目标体系。

4.1 三坚持：锚定长期主义，强化目标引领

坚持长期主义：常态运作增育指标，均衡发展与质态提升；

坚持拿来主义：外学内比，通过试点修正促进质态升级；

坚持目标引领：以3000有效人力为核心，推进机构大型化（100主管、300出勤、3000万标保）。

4.2 三稳定：夯实基础，保障可持续推进

稳定专班专人：市到县一体推进人力专班，专岗专责；

稳定周经营模式：落实“四个一”（一周一启动、一周一大创、一周一开班、一周一进营）；

稳定晋升育成：以晋促育，冲刺千人主管队伍。

4.3 三同步：统筹兼顾，提升全链条效能

队伍与业务同步：避免“重增员轻业务”，实现协同发展；

增育与进出同步：严控入口质量，提升有效增员率；

资源与制度同步：强化端口支持、费用投入与考核激励。

4.4 关键举措：双线作战，深化全链条运作

扩规模：月均增员率6%、优增率3%，抓实“三技术三人群”（增员助理、推面技术、县支大创；主管、准主管、准新人）；

优结构：以千人主管为目标，提升主管管理收入、1+1+1做优率、直辖1+6架构；

强育成：落地“周四定”（定访、定客、定单、定星），推进综金日多元销售，以收入促留存、以晋升促发展；

固基础：保持专班阵型稳定，强化日追踪、周总结，确保四级面试达标。

结语：以队伍建设之“进”，促业务发展之“稳”

2025年，某省公司通过三位一体生产线打开了新增入口，实现了队伍规模与质态的双突破；2026年，唯有坚持“长期主义、目标引领、全链条运作”，破解发展不均衡与效能短板，方能将“实力个险”从愿景变为现实。队伍建设的今天决定业务的明天，今年的耕耘将奠定明年的胜局——唯有以“打开入口”为源头活水，以“增育晋留”为闭环支撑，方能在行业转型浪潮中筑牢根基，实现高质量发展。