在 夹 缝 中 崛 起
( 机构筹备典范经验 )
经验一：完美规划，先胜而后战。

    1、制定操作手册。XX分公司为了此战必胜，花费大量的时间和精力在前期研讨制定了《XX分公司“XX特区之战”操作手册》，手册长达96页，共6万字。
    XX分公司的营销骨干们根据自己以前的新筹经验，结合XX市场的特点和第三代筹备技术的基本规律，明确了筹建目标、筹建思路、相关政策、关键流程和环节，操作手册成为后期筹建的唯一指南。
    2、设计思路。深分设计筹建政策时，坚持这样的逻辑顺序：先根据基本法各层级利益最高点，做出收入模型，再根据收入模型结合实动率和当地人均产能做出团队架构模型，最后架构模型制定节奏，形成操作手册。
    3、调研先行。为了保证筹建政策切准市场，筹备小组在5月对XX市场做出专门的市场调研，形成十几页的市场报告。
    4、承受市场检验。由于分公司的操作手册因为吻合了XX市场的特点，所以经得起市场检验，因此筹建的前3个月，都是严格按手册推进，没有做丝毫调整，第4个月才根据市场的变化做出微调。

成功经验行之有效
成功经验行之有效
经验二：“和谐”运作“系统工程”

   分公司认为新筹是一个系统工程，不仅是队伍的引进问题，是一个“人、财、物全面互动”的广义概念。
   1、高效整合分公司资源。
   XX分公司的个险新筹接近年底，  的相关费用紧张，因而未能争取到专项费用，全靠深分的银保业绩所产生的费用进行补贴，银保费用为个险筹备贡献了700万元。
   2、强劲的后援支持匹配前线筹备的快速扩张。
    在筹备的过程中，财务、职场、设备以及外部环节的营造等后援工作能够迅速跟上，尤其是筹备网点有3个上升到6个的时候，为保持筹备的高速运行作出了贡献。
   3、一把手和分管总之间地清晰集权和授权。XX分公司在新筹中，XX主要协调资源、营造外部环境和少数关键技术环节的指导，从不全面介入技术细节，XX总全权（XX协助）运作新筹的技术问题。

成功经验行之有效
经验三：强势哲学主导一切。

    分公司前期失败过，“要么不折腾，要么往死里折腾”。

    1、一流的“筹备定位”。不能做全XX第一，就要做区域第一。新筹的网点规模要么做该区域的最大，要么做该区域的“总和”，“再造”一个寿险市场。超一流的自我定位，带来了一系列工作的大格局。一切的资源和干部配备都要“匹配”最强的区域公司。

    2、结果验证。最后的结果也基本达成了筹建的目标：XX、福永、XX均做成了当地人力规模和业绩规模最大的保险公司。
成功经验行之有效
经验四：成功凝聚了优秀的“资源型”干部。

   1、挖同业，挖到区域最大公司里的外勤优秀人才。
   XX区的寿险网点XX最大，XX区的寿险网点友邦最大，福永的寿险网点平安最大，XX的寿险网点XX最大，这些公司都成了XX的主攻方向，而且收获颇丰。坚持人才标准，宁缺勿滥。很多同业外勤干部“职级平移”加盟XX。

   2、对于分区经理和高营人选，保持很高的淘汰率。
    分区经理筹备人选前后面谈了300人，参训42人，最后成功上岗定级的36人，确保优中选优。高营交费360人，淘汰140人。

   3、严格筛选服务部经理。在筹备的过程中，更换了三个服务部经理，选取更合适的人和机构匹配，实现了“在飞奔中更换轮胎”的管理动作。
附：“职级平移”来自同业的分区经理情况

成功经验行之有效
共12个同业的营业部经理平移来XX做分区经理。占比33.3％

4、即使招“白板”分区经理，也招聘到市场一流的有资源、有层次的“白板”。白板分区经理8人，占比22％。白板营销经理约占50％。
成功经验行之有效
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经验五：“点燃梦想，传递信心”思想统御非常到位。

   筹备组成功找准了市场的兴奋点，团队创业意愿启动非常到位。

   XX是一个创业的城市，一个充满梦想的城市，同时又是一个非常现实的城市。新公司筹备最缺的就是信心，“XXXX之战”是分公司的第三轮筹备，利用总部南迁的最大优势，点燃筹备骨干的创业激情，不把保险当“保险”做，当成一次“发财”的创业机会。

   1、所有的分区经理人选，都经过分公司筹备领导1小时左右的一对一沟通，以加强思想统御。

   2、号召筹备分区经理自行先期投入。在”自我创业”观念的引导下，分区经理在筹备期的三个月敢于投入，人均开销是公司发放筹备津贴的3倍。

成功经验行之有效
3、大力渲染第三代筹备技术的奇迹，以及寿险总部所在地独有的“绝版机会”，将筹备骨干的信心增强到极致。

   4、每个层级的干部都给予最充分的发展理由。人人都有自己合乎逻辑而且很可能实现的“梦想之饼”。客观的结果是筹备干部非常敬业，分区经理在筹备前期常常晚上12点还在外面工作。

    
成功经验行之有效
经验六：执行操作手册无偏差。

   1、分公司上下、内外勤对于筹备的思想、节奏和动作认识高度一致。真正做到“有节奏引进、分层级培训、照流程推进、按标准考核”，形成了“人、节奏和流程的完美结合”。前三个月完完全全按筹备手册的步骤推进。

   2、充分发挥筹备方案中高营和准营两个层级在人力扩张中的杠杆作用。使得新筹团队在竞争异常激烈的市场迅速遍地开花。团队人力按计划呈几何级增长。

   3、每个阶段、每个层级的工作都被严格量化并严格追踪。

   4、快捷、完整地传递信息，确保执行的准确性。在关键的节点，分公司的短信要求分区经理在收到后1小时内逐一层级进行转发，分公司有专人监督执行。

   5、筹备资格和定级资格把关严格，暂时没有达到标准的人员筹备资格延期认定。

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经验七：崭新角度进行“职位销售”。

    深分首创“职位销售”课程，将筹建“职位”演化包装成“产品”一样，推销给相“匹配”的人。

    所有的筹备干部一旦从封闭式定位培训部回来，即刻进入为期14天的增员衔接班，核心内容是将手中的职位，像产品一样包装起来，按规划的销售流程，把职位“货币化”以后卖出去。经过包装，分区经理价值100万，高营35万，营销经理15万，准营销经理10万。

经验八：实现新筹团队的“软着陆”。

    筹备组努力避免新筹队伍“硬着陆”，即“1个月现象和3个月现象”，协助完成更有发展后劲和持续力的“软着陆”。

    1、不刻意追求开业首月的保费高点，主打首月开单实动面。不刻意追求打高“富贵全能”产品的件均水平。

    2、力推“2单人力”。努力拉动保费背后的拜访量支撑，2单人力是指新人一单自保件，一单拜访件。前期开展“寻找XX有缘人”的客户积累活动非常成功。分公司11月份的“2单人力”有650人。

    3、推动新人转正工程。当月就转正493人。开打40天后有680个新人转正。

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4、持续拉动保费40天，不做迅速增员节奏的急速切换，这样的“急转身”会让让很多人闲置。
附：决战40天人力开单承保状况

成功经验行之有效
经验九：严格管理庞杂新团队。

    1、推行“管理动作标准化”减轻管理压力。
    当队伍扩充到准主管层级时，团队人数急剧膨胀，而分公司的70％的组训从业经历在一年以内，管理压力很大。分公司针对所有的内外勤、各层级，连续制作了两周的标准动作行事历，来规划所有的管理动作。同时要求两周后，大家依样操作。
    2、严格培训交费以加强筛选。
    分区经理参训交押金500元，其他层级交300元，上岗后转为单证抵押金，不上岗不退还。
成功经验行之有效
3、严抓出勤。目前出勤人力在1670人上下，新人出勤率在70％以下的不发放一分钱出勤津贴。
   4、当管理幅度过宽时，敢于舍弃。原计划进行6期业务员培训班的，由于队伍膨胀过快，管理难度变大而影响操控时，断然砍掉4期培训班。
   5、开设夜校。为了弥补白板专业知识的不足，同时训练同业干部学会管理大团队，分公司开设了系列夜校。

经验十：成功推动3300人持证。

1、分层级进入保代考试：在准营招募期，分区和高营的资源消耗殆尽，安排所有分区和高营参加第一批的保代学习；分区高营考完后，营销经理层面（这时营销经理层面资源消耗殆尽）进行保代学习和考试；在营销顾问招募阶段，所有准营分2期保代办进入保代学习和考试。

   2、加强保代辅导的实战性：每期考完后，带班老师要求学员凭记忆记录下几个真题，几期班后整理出XX考试中心近期的300真题，用于学员的最后的辅导，从而提高保代辅导的实战性。

   3、严格持证上岗：无证不能上岗，一次考不过立刻办理补考。
成功经验行之有效
小结：XX新筹成功的核心之道
       在于“市场、人、节奏、流程”的完美结合

成功经验行之有效
1、想通了一个问题。新筹的目的是让队伍有规模的留存。
   2、找对了一群人。找对了一群有资源的人，是这些人用他们的资源让XX分公司有质有量地迅速膨胀。而这群人都是行业和社会的主流人群。

新筹团队在开业后，“软着陆”的系列问题将持续显现，前期资源型的干部这时面临诸多经营管理的挑战。

  建议一

  持续推动“转正工程”。

  1、建立和完善新培体系，强化新人专员的技能和工作状态，缓解主管因为自身技能不足而带来对团队管理的弱化，尤其是对新人的辅导缺位。

  2、继续推动“2单人力”，拉动拜访量，确保业务员月均收入达到XX市场的“安心收入”3000元，减少人力的流失。

未来之路继续完善
建议二
  
   启动晋升工程。
  
   1、对准营销经理和高级营销经理进行区隔管理，挖掘团队自我发展的内在动力。
 
   2、建立荣誉体系，为各层级的员工设立荣誉等级和标准，为基本法的晋升设立小台阶。

未来之路继续完善
建议三

   强化对内外勤营销骨干的辅导和追踪。

    分公司统一制定阶段性的“营销动作标准化”的工作模式和行事历，来帮助资源型外勤干部和浅资历的组训人员明确目标，提升技能。

未来之路继续完善
启示一：新筹是用“长治久安”的心态去完成“一夜暴富”的过程。

   1、筹备期间“资源型干部＞管理型干部”。
    一个新筹机构的高开高走，唯一的法宝就是聚集一批“资源型外勤干部”。资源型干部也是“主流”干部，有从业经验的必是同业的骨干，没有从业经历的白板必选社会的主流。
   XX分公司正是聚集了大批有资源的“主流”筹备干部，才能决胜特区之战的。筛选外勤干部的唯一标准就是有没有“像样的资源”，管理经验并不重要。

   2、新筹的目标不是打高保费，而是“留人”。
    新筹公司不能片面追求首爆月的业绩高点，公司真正需要的是长治久安的持续经营。因此对内勤干部的评判标准，不是“资源”，而是能否有能力建立“系统”。能否深刻理解和有效规避新筹团队“1个月和3个月现象”。
新筹决胜之启示录
启示二：新筹期间如何用思想统御“准XX人”至关重要。

   新筹公司的文化是筹备组“设计”出来的灌输给“准XX人”的。
   新筹的现实表明有意愿加盟XX的“准XX人”是需要思想统御的，XX分公司和XX分公司在筹备过程中都长于此项，才会有思想、节奏和动作的统一。而不是很多人认为的，新筹公司没有文化，新筹公司的文化是筹建过程中形成的。
  
   XX分公司更是成功地点燃了筹备骨干的欲望之火，用在“创业之城”XX完成“金融创业”的伟大梦想激励大家，逻辑严密的寻梦计划在不同场合反复渲染，用理想“套牢”团队，成功的思想统御为后期的严格管理打下了伏笔，提高了公司的新筹品质，结果是XX的100%持证上岗和XX的带单上岗异曲同工。

  
新筹决胜之启示录
启示三：架构模型的设计与当地的行业竞争激烈程度息息相关。

    XX市场寿险公司前期13家，属竞争程度激烈市场。新筹架构的模型设计采用“扁平化”，不设总监，不设高营，连准营销经理层级都不预设，只做增员奖励，从而最大程度保障分区经理的基本法利益，更利于后期的稳健经营。而且对于“白板”干部严格控制，只允许按一定比例出现在第二代育成中。
  
    XX市场寿险公司前期23家，属竞争程度非常激烈市场。新筹架构的模型设计采用“豪华版”，基本法所有层级都设有，同时预设准营销经理层级并进行层级管理，从而最大程度的从市场上扩充团队，有利于“量中选优”。而且对于“白板”干部，只要有“主流”社会资源，筹备之门敞开。

  
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