员工心目中的领导，美国管理学家霍根的调查（国外）无论在哪里、什么时候、针对什么行业：

60-75%的员工认为在工作中：最大的压力和最糟糕的感受来自他们的直接上司，情况二在美国，不称职的经营管理者的比例是60-75%，情况三德国人在过去的10年，有一半的高级主管在管理方面是失败的，员工心目中的领导（国内）对国内一家航空公司的调查员工认为不称职的经营管理者，比例占到一半，最普遍的员工抱怨来自于： 1）20%的基层管理者不愿意履行权威，不愿意面对问题和冲突，缺乏自信。  2）管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会。视下属为蠢人，而不是资源威信、影响力、绩效，管理者和领导者的——区别，非个人态度、循规蹈矩、不越雷池一步，个人的，积极的态度，对绩效有帮助有影响的可以随时去改变，强调程序化和稳定性，围绕计划、组织、指导、 监督和控制的要素，强调一种适当的冒险，而这种冒险可能会带来更高的回报，管理者和领导者的——角色变迁，从策略者到“愿景”者策略——强调战略战术，愿景——宏伟蓝图角色变迁二“领导的核心应该是故事的有效传播” ——霍华.贾德那（心理学家）《领导大师风云录》角色变迁二，从系统的构建者到变革者——“是100%的顾客满意,而不是100%的老板满意”“照顾好员工,员工就会照顾好客户,进而照顾好公司的利润”

角色变迁二，从指挥者到“说书”者策略管理者——下达命令、任务愿景式领导者——讲故事

备注：8领导的权利基础，领导的权利基础，有效的可行性战略需要系统缜密的执行力管理推动，使战略落实到具体的行动布局上实施，有了战略的大方向指导，便需要严格规范的制度严密推行，从而调动成员的积极性和主观能动性，具体到项目的实际推行过程中，或多或少会遇到问题或随机性危机，除了防范于未然外，临场应变能力同样有效的把握大局稳定进行领导的权利基础确定下属的成熟度，目标或任务：会不会做？想不想做？，衡量下属发展层次的两把尺子，在这个时期,员工会对公司有新的看法,加之心理素质不成熟,会有人在此时离开，下属的发展层次会固定不变吗？员工的发展层次不是固定不变的员工的发展层次取决于分配给他的目标和任务，备注：这种类型的员工能够起到模范带头的作用，是企业稳定的骨干，能给企业带来财富。这种类型的员工渴望被别人认同，渴望得到口头表扬，照片见报等等方式的鼓励。这种类型的员工的嘴巴就像小喇叭，到处传播负面消息，给公司制造麻烦。下属的分类，在此录入上述图表的描述说明，在此录入上述图表的描述说明文字在此录入下属的分类懂得自我激励，在此输入详细文字介绍

和详细信息。，利用最少的资源和时间达成目标，在此输入详细文字介绍，不愿意发表意见，不喜欢冒险、没创新。渴望被人认同。，标题一习惯跟随别人，而不是领导别人。人灾型特征：所思所想表现否定、消极、怀疑，置疑权威，好象领导都不如他。背后议论，搞小动作。人灾型特征，抱怨公司的目标，怀疑企业能实现这个目标吗？人灾型特征对于各种政策和程序的努力或变革缺乏信心。人灾型特征，工作的主动性       自然型,不需要上司鼓舞、指示，能主动工作，起到带头作用    难燃型人才，积极性不高。