增员活动量不足有两方面的原因：意愿和能力。意愿决定行动，想做和不想做、主动做和被动作结果自然不同。1）、不了解组织利益。通过《基本法》的学习，我们了解到要想实现利益最大化，最好的途径就是走组织发展，这就需要增员。让更多的人对《基本法》缺乏透彻的了解。比如：增员有多少利益？增员奖、辅导津贴、管理津贴、年终奖金，通过组织裂变晋升更高职级，提高管理津贴收入、育成津贴等只有不断增员，才能保证团队的活力，才能有新的血液和力量的注入，而最终通过组织的发展和裂变晋升更高职级，实现更高的组织收入。有的人知道增员的利益很大，但是仍旧不增或者不敢增员，原因何在？ 他们曾经积极热情地投入到增员活动中，但是要么方法不对没有成功，要么增员后因为不会辅导及追踪等原因新人未能留存，要么本身不会辅导或者不适合带团队……，结果传递给业务员的信号是：增员难，增上员后更难！与其浪费时间和精力去增员，不如用来拜访客户去签单，而且见效快。由此在团队中形成一种风气和习惯：增员不如作业绩。在团队中有很多这样的业务员，增来人之后不辅导：只管生不管养！因为个人辅导技能低或者不会追踪管理等，对增来的人不辅导或者少辅导，造成人员的大量流失。引发思考：面对这样的问题，该怎么办？部经理能够做什么？

“自身产能低，无信心及吸引力”有的业务员会这样说“我自己还不知道能做多久呢，怎么去增员呢”或者“自己做得不好，不敢去增”“没有赚到收入，人家根本不信服”。这样就造成不去增员或者增不来员。导致职场增员氛围差，脱落率高，缺乏职场训练，人均收入低。下面我们一起分析决定团队绩效的四大指标。分别为：活动人力、件均保费、人均件数、脱落率活动人力需要我们有一定的增员数量来进行支撑，这就要求我们的部经理时刻关注团队的新增情况；人均件数是对团队组员拜访量的一个重要体现，这里需要部经理关注好组员的日常活动量管理，做好工作日志的检查；件均保费体现着我们日常的训练情况，要做好我们的二早和衔接训练，让伙伴敢开口，签大单；有些指标都可以通过设计业务推动案来较快的提升，例如：人均件数指标。

借助基本法，通过新增、转正、底薪、等政策夯实团队架构，提高主管小组产能，推动更多小组进入健康小组，提高主管收入。一个健康的标准小组，应该是收入比绩优更有竞争力，收入组成应该是50-60%来自团队，40-50%来自个人展业。一个健康的标准小组，应该是除新增外，有不断的老人和绩优沉淀。一个健康的标准小组，其主管应该是成熟的主管，有能力进行健康的新一代主管培育。 抓健康的标准小组，成就的是营业部经理。营业部经理要全力推动下辖主管成为健康的标准小组，形成合力。健康标准小组，成就健康营业部，一个健康的标准营业部，收入应该有竞争力，应该下辖2-3个健康标准小组。一个健康的标准营业部，其收入的80-90%应该来自于团队管理，10-20%来自于个人。按总公司3+2模式，分公司每月月末三天封闭。收取培训费100元/人。每月月初机构开展20天的衔接训练，按照总公司要求模式，学习+训练+实作，提升新人技能。分公司每2月举办转正新人封闭式培训，引导转正新人组织发展。