一是渠道考核体系的建立。
首先通过渠道考核指标的调整来对条线发展进行导向 : 加大人力占比权重；对规模期交、 10 年期交、短险三项指标，嵌套指标的独立考核；增设新人考核指标，新人健康险主险举绩。
其次，应对竞争方面增加了激励指标，超产奖、成长奖；竞争力上，量化竞争力优势比值，分类追踪。最后 ，强化绩效追踪和执行。
充分运用三大赛事促成绩效的提升：“开门四红”，即规模期交、 10 年期交、新增人力、主险举绩人力；“金鼎联赛”，以上半年为赛季，开展十年期和人力分五大赛区赛事；“**争霸赛”，以下半年为赛季。
二是全预算管理。
全预算是有成效的目标管理，有规划的活动安排，有核算的投入产出。即全程活动量的管理。全预算首先要通过全预算各层级报表管理做为目标和追踪依据。其次通过收入面谈和督导平台两个方面进行计划和实施。
全预算不仅仅适用于目标达成的过程管理，同时也可以做基于客户需求的全预算，即通过客户需求的科学分析，通过系列运作过程，达成产出预算。
三是客户经营。
**公司在客户经营方面搭建了有力支持平台：“四个客户基地”，在地域上形成了东西南北四个方位布局，兼顾了各地市需求。“特色服务活动”，即针对 VIP 客户建立了特别服务体系，如健康会所、健康体检、机场贵宾、** E 生活等。“持续客户经营的费用投入”，如阳光计划、彩虹计划，其费用投入可持续长达三年及以上。在省级公司的网格化客户经营架构，各地市公司形成了常态化的客户经营体系，外勤的客户经营习惯，将持续有效新增活动落地。