开门红运作解析
2012年银代开门红指导思想及目标
2012年银代开门红具体问题剖析
2012年开门红运作范例解析
2012年开门红对XX银保重要意义
市场给予XX银保业务腾飞的最后一次机会
一季度的平台决定了全年任务的达成情况
一季度的规模保费决定了二季度的网点占有率
一季度的期交保费决定了队伍的留存率
一季度的平台取决于11-12月的准备
2012年年度及开门红任务目标
目标 趸交 期缴保底 期缴挑战 规模保底 规模挑战
2012年度 210亿 40亿 60亿 250亿 270亿
开门红 85亿 15亿 100亿
占年度比 40% 37.5% 25% 40% 37%

2012年趸交210亿，期缴保底40亿，挑战60亿
开门红趸交85亿，期缴15亿，规模100亿
2012年年度及开门红任务目标分解
开门红
从几月份开始？！
开门红的成败关键取决于
11月的渠道开拓和队伍建设
11月渠道沟通、开拓新增网点
11月强化区部建设、提升队伍体能
12月拉高平台 一鼓作气 直指开门红
抢
抢时间    抢网点
抢人力    抢份额
早
早规划    早准备
早沟通    早行动
分公司要召开2012年开门红研讨会
1、找问题、想方法：分公司要提前开展开门红研讨会，详细分析各中支、各营业区经营现状，存在的重点问题，群策群力想办法；
2、借研讨会，统一思想：研讨式会议可以抛出问题，得出大家都一致的解决方案，最易深层次统一思想；
3、借研讨会，分享经验：将各式各类优秀经验充分分享；
4、研讨会，组织内部研讨二次话术，适合当地渠道、当地市场的话术，并要求严格背诵话术。
分公司要召开2012年开门红研讨会
2012年银代开门红指导思想及目标
2012年银代开门红具体问题剖析
2012年开门红运作范例解析
渠道
队伍
产品
银保业务三大策略
渠道沟通做到四个务必：
1、务必11月底前召开渠道启动会；
2、务必制定渠道开门红方案：竞赛时间将12月与2012年开门红联动，奖励到位；
3、务必制定渠道追踪报表，每日、每周、每月定期向银行通报，抢占银行领导视觉空间；
4、务必提前完成网点培训：开门红趸交、期交要齐头并进，因此对银行柜员的产品培训、产品宣传工具尤为重要，要在12月15日前完成对银行的支行、网点培训；
渠道
新产品
新产品
1、5年期XX产品；

2、XX附加险；

3、XX专属产品：XX和XX
五大保费来源
一、平台平移
二、新增人力、新增网点
三、改善KPI指标
四、产说会
五、直销等其他方式
9月外勤人力6000人，期缴人员活动率47%（行业均值65%）
期缴活动人力人均产能7万元（行业均值11万）
10月外勤人力超过7000人，11月外勤人力目标10000人
2010年年底人力目标12000人
KPI数据
60亿期缴目标，月均期缴5亿
达成方式：
1、期缴人均产能由7万（现有水平），提升至10万
   期缴月产能＝5000人*10万=5亿
   期缴人员活动率＝5000/12000=42％（现有水平47%）
2、期缴人员活动率由现有47%提升至60%
   期缴活动人力=12000*60%=7200人
   期缴人均产能保持7万，月期交保费5亿元
60亿期缴任务达成途径——人活、人均产能
60亿期缴目标，月均期缴5亿
达成方式：
一、期缴网均产能6万（现有水平），提升至8万
  需要6000个期缴有效网点，在现有基础上翻番
二、期缴网均产能6万不变，需要提升期缴活动网点至8000个
  期缴网点活动率＝8000/16000=50％
  （目前期缴网活28%）

60亿期缴任务达成途径——网活、网均产能
五大保费来源
一、平台平移
二、新增人力、新增网点
三、改善KPI指标
四、产说会
五、直销等其他方式
保费
总人力
新
增
人均产能
平移
保费=总人力×人员活动率×人均产能
改善指标
训练措施
解决方法
二级指标
指标
责任人
区总监
区总监
机构培训
负责人
新人
快速育成
迅速育成
开门红
大量新增
件均
件数
提升
开口量
出勤率
销售技能
夕会、
技能提升班
绩优运作
人员活动率
本月新人
上月未开单
提升
出勤率
开口量
新人育成
早干会
夕会
破零班
训练及培训工作的指导思想
以提升人均、网均、人活、网活为核心，根据营销节奏培训先行。
新人育成培训
新产品培训
破零班
夕会经营
绩优运作
区总监、部经理的提升训练
区总监、部经理经营格局的提升：以会代训，通过早干会、周、月经营分析会实现
区总监、部经理经营技能技巧的提升：指标提升专题班、夕会运作专题班、兼讲培训等
绩优运作（夕会视频会分享、巡回演讲、提升培训、表彰会议）
产说会经营
新产品的内训、外训
夕会经营
假日破零班
新人的快速育成
重点训练及培训工作
绩优班
破零班
围绕营销节奏，及每阶段需要提升的指标，我们开展训练及培训的重点工作；

各项训练、培训
依据指标寻找队伍差距，发现团队弱点，重点进行训练
流程：
1、发现问题(队伍现状主要问题：活动率低、新团队技能差、件均较低、管理干部组织能力弱)
2、找准对象（部经理、理财经理）
3、找出原因（沟通不畅或销售能力弱等原因）
4、对症下药 （根据问题做训练，提出解决方案）
训练操作要点
要点：根据问题做训练，提出解决方案
1、依据有无作业网点情况区分
2、依据入司时间、从业时间区分
无经验、能力弱：按新人项目基础训练
有经验、有能力：按合格人力提升训练
3、根据保费达成情况区分
依据“达标、合格、绩优”标准设专人追踪、专题课件、专场夕会，重点目标为打造绩优人力
4、依据渠道经营状况区分
1+1经营：提升自身销售能力
1+多经营：提升网点沟通能力

深耕细作，精细化训练
1、依据有无作业网点情况区分
2、依据入司时间、从业时间区分
     无经验、能力弱：按新人项目基础训练
     有经验、有能力：按合格人力提升训练
3、根据保费达成情况区分
     依据“达标、合格、绩优”标准设专人追踪、专题课件、专场夕会，重点目标为打造绩优人力
4、依据渠道经营状况区分
     1+1经营：提升自身销售能力
     1+多经营：提升网点沟通能力
假日经营
高度重视  分工明确
充分准备  执行到位
严抓出勤  运作产说
树立典范  总结不足
关注就是力量！
行动就是收入！
成功的关键
【高度重视】

【分工明确】
高度重视 分工明确
传统假日经营：分公司一把手牵头
双休周末经营：银代分管总牵头
督导追踪——分公司督导企划室
业务保障——分公司业务管理室
技术支持——分公司训练辅导室
分公司总经理、银代分管总
分公司银保中心全体员工
充分认识假日经营给公司带来的意义
发扬5+2、白+黑的敬业态度

【产说会运作】
严抓出勤 运作产说会
分公司 中支 营业区、部经理 客户经理
建立假日值班制度 建立假日值班制度 分区域完成每天所辖网点的不定时巡点工作。并反馈巡点情况 将网点资源分配与假日经营成效相挂钩。
建立全省假日经营信息通报平台 建立中支假日经营信息通报平台  建立

分公司 中支 营业区、部经理 客户经理
成立产说会资源协调小组、讲师支援团 每月提前上报产说会时间行事历 渠道产说会项目沟通、产说会规格、及时间确认、机构内部产说会相关资源协调 产说会网点沟通、时间
 提前上报产说会需分公司协调的资源  客户邀约

【树立典范】

【总结不足】
      在各类会议经营中，建立起对假日经营的专项指标分析版块。
树立典范 总结不足
分公司 中支 营业区、部
建立战报、短信假日经营通报通道。
经营分析会机构典范分享
经营分析会 早夕会及时业务分享。
定期反馈所在区部假日经营典范人员信息采集。

传统假日经营运作（春节为例）
时点 对内 对外
 工作要点 责任人 工作要点 责任人
春节前 节日内部方案出台宣导、氛围营造  经理 春节方案宣导 区部经理
 节日营销金语强化  培训部 节前走访 一把手
 统一思想淡化节日，提出节日营销相关要求  分管总 　 　
 上报假日期间网点营业信息及客户经理排班 人管室 　 　
 要求各营业单位上报假日营销行事历 经理 　 　
春节中 要求拜访正常营业的重点渠道、网点  机构负责人 现场慰问 区部经理
 业绩追踪（电话、短信、现场），树敬业标杆 督导室 短信拜年 区部经理
春节后  全省视频会（含春节经营总结、方案追踪）  经理 节后走访 一把手
 队伍状态调整收心、重振士气、氛围  机构负责人 　 　
 走访网点 　 　 　

双休日经营运作
淡化氛围
灌输双休日为正常的工作日意识，提倡“人休息 钱放假”的观念
领导挂帅
分管总负责周六、周日的经营状况
出 勤 率
区部经理主抓客户经理出勤率，巡查客户经理驻点情况
活 动 量
每周一夕会检查客户经理工作日志，了解周末经营的具体情况
明确每天客户经理开口量不低于20个  

产说会
产说会
产说会运作意义
产说会特点：时间短、见效快，能挖存量、练队伍
产说会在同业公司已成为重要的、常态性的保费来源
产说会成功运作可快速提升在银行的地位和品牌
11月、12月、1月、2月、3月是节日最多的月份，对客户而言有很好的产说会操作理由，可产生事半功倍的效果！

目前产说会运作存在问题：
1、没有形成以产说会为增量的氛围；
2、分公司没有在产说会运作方面形成点的突破；
3、没有制式化的操作手册；
4、与渠道沟通产说会操作存在畏难情绪。
开展产说会要点：
分公司分管总要充分重视、要有信心：
优先在本部和重点中支开展产说会尝新工作：
分公司培训部、重点讲师、财务资源要直接支持到一线，通过分公司的重点倾斜支持帮助试点机构打响第一次产说会运作，形成突破；
产说会形成的增量效应、业绩增长、人员活动、银行的良好反应要及时在各级会议通报、宣传，启动各级意愿；
（分公司培训部、企划室在与渠道合作关系较好的营业区、部成功操作几场产说会，对外包装所取得的效果，勾起其它区部兴趣，调动其意愿，从而在全省推广。）
制作产说会操作手册和工具，包括：产说会傻瓜版操作手册，配套工具；二、分层级渠道沟通标准话术，客户邀约话术，确保到场客户质量，保证产说会业绩。
产说会
期缴训练营
开门红运作策略
以新红产品上市为契机
以四会三班运作为基础
以两活两能指标为抓手
以追踪活动方案为主线
以新人新网达标为关键
以传统假日营销为节点
以经营产说会作为增量
调动各层级积极性，全面达成开门红任务！
统一思想：统一各级管理人员的思想，统一认识、明确目标
组织保证：成立以分公司一把手为组长的开门红领导小组，            以分管总为核心，区总监以上人员组成的执行小           组，全面协调资源，推动工作进展
营销氛围：做好职场布置、做好方案宣导
新品上市：内外联动，高调上市，多频次培训
基础管理：高度重视“三班四会”为核心的基础管理动作
节点营销：做到每个节点有目标、有追踪、有总结
关注新增：新增人员和新增网点均在11月底前完成
弱体改造：弱体机构、弱体人员、弱体网点
产 说 会：利用假日资金回流，运作特色产说会
联合营销：结合新品上市，配套方案，实现双赢
开门红成败关键
2012年银代开门红指导思想及目标
2012年银代开门红具体问题剖析
2012年开门红运作范例解析
开门红节奏： 月度为单位
       强化周经营
以周经营为业务节奏，打出短平快，建立周保费平台，强化区部自我经营意识，强化辅导培训，强化督导追踪，向基础经营单位要保费。
主导思想：兵贵神速
     抢时间、抢网点、抢保费
    对于开门红工作一定要做好早计划、早准备、早行动与时间竞赛、以渠道为依托，以队伍为根本，用紧凑而鲜明的业务节奏全力推进业务，积极进攻，保持规模平台的稳步提升和期缴业务的大跨步飞跃。完成全年任务的40%。
开门红成功的关键要点：
统一思想，统一步骤，确定目标，强化执行
明确激励和考核，赏罚分明
强化四会三班，保证基础平台
做好队伍建设利用训练辅导提升产能
公关主力渠道，形成开门红联动
加大后援支持给与人、财、物费用的政策倾斜
整体节奏
一、坚甲利兵
二、步步为营
三、长驱直入
四、攻城拔寨
五、横扫千军
十一月----坚甲利兵
阶段重点
          增员选材
          培训提升
          渠道准备
          全面启动
一、培训
      对内：
     1、确定2012年保费目标，扩军备战
     2、合格人力目标70%，提升培训
     3、新产品集训
      对外：
     1、分渠道确定主推产品，进行网点轮训
     2、配合新产品首销做网点轮训，炒热产品
            
新人班
技能提升班
二、意愿启动
      对内：
         分层级对总监、部经理、全体员工进行启动
      对外：
         谈合作、谈目标、谈支持
         确定启动会：分行、支行、网点
准备要充分
跟进要落地
实施要有效
一、氛围营造
      对内：
          1、职场布置
               横幅、海报、易拉宝、战报等
          2、装备
            比如：文具、男士的领带、女士的挂饰、手环等
                          服务手册
      对外：
              1、电视广告、报纸软文等
            
十二月----步步为营
任务目标：
        1、保费目标：开门红任务20%
        2、指标目标： 人员活动率80%
             
                            
阶段重点：
         队伍渠道意愿启动、氛围营造
         关注合格人力指标达成
         抢夺渠道资源
节奏 保费目标 人员活动率 措施 责任人
第一周 30% 50% 方案反复炒作，早夕会启动意愿，营造职场氛围，使全员对开门红产生信心 督导室/培训部/区总监
第二周 20% 60% 主抓活动率，强力追踪破零，精英俱乐部，夜校辅导破零 培训部/督导室/营业部
第三周 25% 70% 基本法考核追踪，典范分享，部经理网点陪同未破零人员展业 督导室/部经理
第四周 25% 80% 分管总分行、总监支行、部经理网点节前拜访 分管总/区总监/部经理

十二月节点安排
一月----长驱直入
任务目标：
   1、保费目标：开门红任务30%
   2、 指标目标：合格人力70%
          合格人力：月产单5件为合格人力
                            
阶段重点：
          追踪督导、破零班
          抓两头促中间
          产说会、联动做增量
节奏 保费目标 合格人力 措施 责任人
第一周 30% 20% 元旦假日营销，抓出勤率，节后假日收心会，抓新年第一单 督导室/区总监/部经理
第二周 20% 40% 追踪合格人力的达成，“打倒夜校”活动，产说会准备工作 培训部/督导室/营业部
第三周 30% 60% 绩优典范分享，营业部经理陪同展业促绩差达成合格，打联动、产说会运作 督导室/培训部/部经理
第四周 20% 70% 月底冲刺、节前各层级拜访、宣导假日方案、假日营销话术训练，部经理上报假日行事历 分管总/区总监/部经理

一月节点安排
二月----攻城拔寨
任务目标：
    1、保费目标：开门红任务20%
    2、 指标目标：绩优人力30%
      绩优人力：月产单10件或月期缴保费20万为绩优人力
阶段重点：
          假日方案追踪推动
          节后收心调整
          二次启动
节奏 保费目标 绩优人力 措施 责任人
第一周 20% － 分管总节前拜访重点渠道、支行，节前鼓励员工坚守岗位直到最后一天，节后网点值班人员送关爱，通过短信追踪业绩，树立标杆 分管总/区总监/部经理/督导室
第二周 25% 15% 严格考勤管理，全员收心培训，典范分享，加强假日方案追踪，检查部经理行事历的落实 区总监/督导室/培训部
第三周 30% 25% 部经理节后全部网点拜访，召开假日营销总结会，重振士气，再次营造冲刺氛围，组织客户新春答谢会 督导室/区总监/部经理
第四周 25% 30% 召开开门红收官战特别晨/夕会，再次进行意愿启动，与渠道沟通开门红目标，达成共识，组织团队活动增强团队凝聚力 分管总/区总监/部经理/督导室

二月节点安排
三月----横扫千军
任务目标：
   1、保费目标：开门红任务30%
   2、指标目标：合格人力70%
      合格人力：月产单5件为合格人力
                            
阶段重点：
          追踪营造冲刺氛围
          考核激励、双管齐下
          产说联动拉平台
节奏 保费目标 合格人力 措施 责任人
第一周 30% 20% 加快方案追踪频率，树立标杆、以全员破零为目标，抓开口量抓基础管理，加紧与渠道的沟通 区总监/部经理/督导室
第二周 20% 40% 培训带动：破零＋开口量，产说会运作、联动营销 区总监/部经理/培训部
第三周 30% 60% 基本法考核追踪，部经理陪同未破零人员展业，提升活动率，产说会、联动营销 督导室/区总监/部经理
第四周 20% 70% 全员冲刺，方案追踪，开门红总结全员备战，产说会、联动营销贯穿全月 分管总/区总监/部经理/督导室

三月节点安排
备战开门红——“早”字当头
开门红运作
行动！ ！ ！
感谢聆听！