组经理的角色定位，当“店长”，再开分店，“组经理”盈利模式的要点，直辖大：诉求优质组、卓越组；培育多：诉求培育新组、进一步稳定收入；团队强：推动更多星级人力，达成星级主管。团队更大、更强，收入更高、更稳，是我们的追求，抓住政策优势，打造高绩效团队，总公司政策倾斜，基本法外额外设奖，有利于团队稳定，达成星级主管，属员小康、主管创富，同一个职级，不同的盈利（营销B版基本法），A处经理个人季度佣金及基本法收入：1、新单佣金：800*3=2400元，2、直辖组津贴：8000×12%×3=2880元，3、绩优组经理奖：0元，季度收入合计：5280元，诊断：A直辖组的业绩、人力均为“踩线”，不仅主管管理利益少，且职级考核时直辖组一两个属员出现意外考核未达标，都回影响组经理A的职级安全。注：假设主管品管系数均为1，同一个职级，不同的盈利（营销B版基本法），B组经理个人季度佣金及基本法收入：1、新单佣金：3000*3=9000元，2、直辖组津贴：15000×14%×3=6300元，3、绩优组经理奖：0元，季度收入合计：15300元，诊断：短期内B直辖组业绩相对充足，收入相对稳定，但长远来看，团队没有增员氛围，主管没有发展动力，“小富即安”，整个团队发展缺乏张力，将导致团队无法壮大，主管越做越累。

主管本人不断增员，扩大直辖，主管本人增员的同时，激励属员不断增员，不断培养属员，达到星级人力标准，属员收入稳定，主管达成二星，二星卓越主管达成路径，一、月初增员，自己增+属员增；二、月初举绩，推进跨月经营，打下业务基础；三、连续举绩，追踪连举，推进月度达有效；四、分类推动达星，追踪属员达成星级人力标准；五、月末补缺，准备下月举绩，形成循环。直辖组足够大，是职级安全的支点；发展点足够多，不断联动培育，是持续发展的关键；业务能力足够强，是稳定收益的来源！