参加每个季度的职级考核是每位伙伴的必须要做的事情，一年四季度，对伙伴们来说就有四次考核，对待这四次考核每个人的观念不一样，观念不同，带来的最终结果也是不一样的。一念天堂，一念地狱！考核时间，每年1、4、7、10月为考核月。业务员和考降业务主任按月滚动晋升考核。代理合同维持考核按月滚动进行。有的伙伴感觉考核就像“大棒”一样，说不定哪一天就要挨一下，对职级考核畏惧，自己考核不达标后，可能就会打击到自己的保险从业激情，一降再降，最后产生对公司的排斥心理，离开公司；有的伙伴感觉职级考核就是提升收入的一次“验收”，每完成一次考核，职级都会官升一级，相应的，收入也会提高一截，所以就有了另外一种观念：决不放弃任何一次职级考核！

在基本法制度经营里，除了我们熟悉的上不封顶的收入机制，还有完善的保障体系为我们保驾护航。大家可能在增员的时候时常会遇到准增员的一些提问：公司有“五险一金”么？你怎么回答？我会告诉他：公司有“五金一险”：意外身故金、疾病身故金、意外残疾金、意外伤害医疗金、疾病住院医疗金及养老年金保险。养老金计提方面，单位缴费部分等于个人缴费标准，业务系列和主管系列计提的基本比例相同，但计提的范围是大不同的！同样的3.5%，业务系列计提基数仅是个人FYC部分，主管增加管理类津贴和培育类津贴，如组经理计提基数增加了直辖组津贴、绩优组经理奖或新主管特别津贴部分，计提结果大不同！①看主管维持水平和晋升潜力，②看增员数量，特别关注增员2人及以上人员，③看高手增员情况，寻找培养对象，④看新人增员情况，寻找培养对象，⑤看面临降级主管，明确改进措施，⑥看考降业务主任、零业绩人员分布，分析具体原因及转化可能。

补齐架构人群，锁定对象：（1）架构人力未达维持考核条件的主管；（2）直辖、培育团队数未达维持考核条件的主管；（3）架构仅达维持条件的主管；（4）直辖组属员晋升影响直辖组人数维持条件的主管。人力目标：考核标准人力缺口；补齐团队所需增员人数；主管个人发展目标。组经理，组经理层级个人产能、团队产能、有效人力不足的核心：在于新人育成成效和新人产能提升，解决问题的关键在于新人对拳头保障型产品的销售习惯建立和销售能力培养；其次是对健康晋升的引导，对星级主管（三体主管）的引导；组经理层级问题的解决将直接改善处经理层级的考核达标状况，人生没有等出来的精彩只有走出来的辉煌，正如小马过河，任何人说的都不如自己去做来得清楚！等出来的是命运，拼出来的才是人生。希望这个季度的职级考核结果能够给伙伴们一个警醒，不要给自己太多的理由，如果一件事情你不想做，一块小石头的坎都会成为你的障碍，职级考核会越来越严格，物竞天择，适者生存，这是大自然的规律，丛林法则，谁都逃脱不了，你只有一件事要做：让自己跑起来！绝不放过任何一次考核的机会！