高点定位  深刻领会运营战略内涵，要着力强基固本，夯实管理基础，建立“前端多点受理、省际共享作业、总部智能运营”的“睿运营”模式，加强制度建设，优化管理流程，不断提高公司专业化、规范化、集约化水平。统一思想，深化认识，省级集中是实施“睿运营”战略、实现运营模式转型升级的必由之路；主动担当，先行先试，积极探索集约运营和科技运营的实践之路；正视困难，破解难题，解决好在运营改革中遇到的困难与问题。以科技创新为载体，推动人工运营迈向智能运营，加快推进服务升级，提升客户体验，提高运营效能，助推业务发展，打造核心竞争力。

争创一流的运营管理服务水平，充分发挥运营条线专业价值，服务公司发展大局，为实现公司系统先进、市场领先提供有力支撑和坚实保障。**省分公司党委、总经理室长期以来高度重视运营工作。结合**实际，省公司**总经理对运营工作明确提出了三点指导意见：我省从2006年开始实施省级集中，历时8年持续优化深入推进，于2014年全面完成业务处理省级集中，真正实现“前台受理+省级集中处理”的两级扁平化运营模式，成为全系统首家也是迄今为止唯一一家全面实现业务处理省级集中的三级架构省级分公司。

实施全预算管理。省公司统一市县客服中心人、财、物预算管理，制定低职级员工收入保障政策，优化资源配置，强化条线专业经营。统一制式化运营。建立统一运营管理性工作安排、统一月度行事历、统一培训进职场等机制，强化条线垂直管控，提升执行力。强化全方位监督。省公司统一市县客服中心考核评比和人员绩效考核，建立基层公司、销售人员、客户对柜面服务的全方位评价机制，强化服务全流程追踪和监督。完善全流程风控。加强业务处理事中审批和事后监督，深化省级集中收付费和推进柜面“零现金”管理，建立非法集资风险排查、反洗钱日常滚动自查自纠和客户信息真实性核查机制等，有效防控风险。实施银保保险规划师驻点柜面销售工作，为解决工资总额不配套，手续费支付的规范性问题，建立利益共享机制，统一手续费标准，探索可持续的柜面直销新模式。

实现柜面直销模式转型，全省现有驻店人数234人，2016年驻店保险规划师销售新单期交保费达4297万元。促进满期，客户开发，合理分配客户资源，2016年实现股份、集团满期转保保费3.88亿元，其中股份满期转保保费达2.35亿，件数转保率15.49%，居系统第一。开展承保后质量核查，2015-2016年共排查发现投保未如实告知保单1817件，公司主动解约232件，涉及风险保额2500万元，有效提升经营效益。2.5“助” --有力助推支持销售，坚持运营助推发展，运用移动互联网思维和技术，以掌上保险和**小店建设为载体，创新销售模式，拓宽获客渠道，丰富客户经营，提升服务效能，初步实现技术创新对“获客-养客-拓客-粘客”销售全流程的助飞和支持。

2016年，掌上保险拓展了互联网社交销售模式，可快速根据销售需求投放保险产品。如我省的“车意险”累计销售超过8.8万件，保费收入近4000万；“**感恩20周年百万护航”仅3个月获客超9万人。**小店开创移动社交的商业生态，有效整合了公司内外资源，合计3.19万名营销员、69.7万名客户参与，采集了99.1万笔客户活动记录，其中25.4万名新客户，关联保费达6.5亿元，新单6.6万笔。2014、2015年连续两年在全系统客户服务质量评价中名列第一。近年来在总公司第三方满意度调查中，**均居系统前列，2015年业务管理服务满意度达9.23分，创下历史最高值。业管、客服、信息职能考核保持系统先进，多次获得业管和客服质量奖（业务管理质量获得4金4银，客户服务管理质量获得5银2铜及一次特别贡献奖）。2007-2016年，在公司业务总量增长133%的情况下，我省运营条线人力从1543人减至969人，减少比例达37.2%。