资料部分文字内容：
<p>敢问你去何方29页.ppt<img height="241" alt="" width="309" src="/UpLoads/QQ截图未命名(7658).jpg" /></p>
<p>敢问你去何方<br />
流失现象：</p>
<p>高级业务主管流失。<br />
普通业务员流失。</p>
<p> 每个公司的业务员工号己是一个不小的数字。但目前依旧在公司工作的有这么多吗？也许我们可以轻描淡写的说：营销业本来就是“铁打的营盘，流水的兵”。或者说：“大浪淘沙，剩下的才是金子”。但我们仔细想一下，流失的都是沙吗？剩下的都是金子吗？“流水的兵”这个兵是不是流失的多了些和快了些？<br />
流失的沙中有很多是，还会发光的金子被淘掉、流失掉。 在此就以上几个问题，就其产生的原因，作一个简单的阐述。 <br />
离司概论</p>
<p>寿险市场无论是高级管理人才，还是一线寿险业务员出现严重短缺！<br />
寿险市场要快速占领一定份额市场，需要大量“即用”人力资源。<br />
中国人寿培育大量现有人才，难免成为“人才”被挖“众矢之的。<br />
原<br />
因<br />
三</p>
<p> 公司主观原因</p>
<p>1、晋升机制受限。<br />
2、重造铁饭碗。<br />
3、过于乐观。</p>
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<p> </p>
<p>一、晋升机制受限？<br />
为什么？<br />
到了处经理时，我的团队便受限，不能再做大，这难道是“公正的自然法则”？<br />
造成很多优秀的业务员、业务主管被动脱落、消亡,很人可以说是含恨而去。 我们的晋升机制本应发挥“造血循环功能”，但由于人为的扼制，这个造血机制变得越来越虚弱，新增的血液从一端流入，很快从另一端流出。<br />
运用一位处经理的原话： “我们只是一艘虚弱的帆船，我们的舵却还掌握在别人的手里。”<br />
二、重新制造铁饭碗<br />
人尽其才？<br />
物尽其用？<br />
从分业以来我们的职场主任（部级），从未有过任何人事变动，而且好坏一个样，这难免让人感到铁饭碗的死灰复燃。这晋升机制还能科学，还能合理吗？<br />
“铁饭碗”的<br />
1、官僚作风的产生<br />
2、危机意识渐显淡薄<br />
3、更以公司“元老、功臣”自居<br />
4、扼杀了更多人的积极性<br />
••••••••</p>
<p>引用一位处经理的原话：<br />
现在部经理已是“行政级别”，干得再好，也受其管制，最终还不是在给他打工！</p>
<p>三、过于乐观<br />
? 市场覆盖面最广<br />
? 保费总量最大<br />
? 机构最多<br />
? 从业人员最多<br />
这些都是我们国寿人的骄傲，但是——</p>
<p>我们也是负担最重的公司<br />
保持营销职场发展的费用高<br />
维持机构正常运作的开支庞大</p>
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<p>正因为我们机构多，人员多我们的经营成本极其庞大 例如：县级公司 正常的营业成本+展业成本（佣金） 1200万以上。<br />
我们跟其他公司相比，我们好比一只为生存食量需求特大的大象，而他们是一群，只需几根肉骨头便能养得肥硕的獵狗。 自然法则告诉我们：越是庞大的动物越容易消亡，一群獵狗可以蚕食一只大象。<br />
我们以保费总量、市场规模、客户量等自诩，但我们忘却了一个企业的宗旨、目的——<br />
营利否？<br />
营利多少？<br />
员工的收入如何？<br />
市场后续力量怎么样？<br />
等等</p>
<p>而其它的公司，规模虽小，但其负担也小，所以其利润率相对较高。个人获益颇丰，这是吸引人的一个最为直接的原因。<br />
中国人寿曾是令人心潮澎湃的地方，但又是让很多人落寞的地方•••••• 每一个国寿人真的需要重新审视时势，否则不管你是金字招牌也好，还是百年老店也好，最终都会砸了招牌关了店<br />
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