纵向沿医疗服务网络延伸，搭建多层次深度融合的机构网络为更好地承接、满足用户的医疗需求，健康保险公司应摆脱仅仅作为支付方被动参与医疗服务的事后结算环节的定位，将重点放在前置其影响力，主动参与医疗服务的提供与决策环节。通过与医疗服务网络开展更加深入的合作，可有效规范服务网络的诊疗行为，从而达到保证医疗服务质量、提高医疗治疗效果以及控制医疗成本的多重目的。在设计和搭建机构网络时，险企也需考虑患者健康全旅程的差异化需求（如疑难杂症、日常检查、健康管理等），实现多层次、深度整合的布局：

旗舰医院：具有高影响力的国家及区域性重点医院，代表着我国顶尖临床水平。旗舰医院能够满足患者关键医疗需求，但资源稀缺，且在少数医疗场景（如疑难杂症的诊断）中具有不可替代性。重点医院：各地排名靠前的公立医院，以及业务规模相对较大的民营医院。重点医院承担了绝大部分日常医疗需求，是医疗网络中的关键组成部分。中小医疗机构（包括诊所、健康管理中心等）：主要承担较简单、较日常的基本医疗，以及提供日常健康管理服务，是补齐全流程医疗需求不可缺少的部分。回顾全球领先健康险公司的发展历程，与医疗网络愈发紧密的合作与联动已成必然趋势。

从合作的紧密程度来看，险企的医疗网络管理从轻到重依次为四种模式：非特定网络该模式常见于现阶段中国市场，险企无指定或偏好的服务机构，保险与医疗网络仅存在支付关系；该模式对专业能力及成本投入要求低，难以强势打造产品差异化竞争力和盈利能力。2.签约合作在该模式下，险企会签约特定外部服务网络，共商服务范围与价格，开始对保险会员提供差异定制服务。该模式代表了世界各地商业健康险的发展大势，属于美国PPO优选医疗网络的基本概念。上文提及的Aetna公司，即通过互惠共赢的付费模式以及患者数据和服务标准的能力输出，搭建了全美最大的医疗网络之一。

3. 内外结合该模式属于前者的升级版，主要基于外部合作网络建立内部机构，对服务的类型及环节进行补充。险企可以借助对自有机构的强掌控力，进一步深化差异化服务，形成独特的竞争优势。譬如，联合健康（UnitedHealthcare）在外部网络的基础上，补齐专注于初级、专科、紧急护理的自有医疗网络，这些核心优势与外部网络一道，共同形成了健康管理闭环。内外网络由照护协调中心相连接，实现线上线下及内外医疗服务的融合，打造一站式健康解决方案。自建运营该模式下的医疗网络由保险公司直接建立或管理，支付与服务之间存在强绑定关系。整个保险医疗服务生态呈闭合式。

不过，这种模式需要优秀的网络运营资质、运营能力，以及足够的资源，对于保险公司挑战最大。此外，考虑到中国的医疗服务市场仍以公立系统为主导，险企自建医疗服务网络较为困难，该模式适用度不高。中国医疗系统以公立机构为主导，险企难以自建医疗网络。不过，中国健康险公司正在积极探索向签约合作、内外协作网络等模式转型，努力为核心医疗机构创造价值，错位补齐内部医疗能力，深化保险产品差异。短期着力搭建覆盖广、质量高、合作深入的外部医院网络。从各级重点医院入手，通过开展高效合作谈判（如价值为导向的付费模式、高端客户导流等），共同探索价值创造点；输出标准化医院管理能力（如精益运营、学术科研、数字系统），吸引大型公立和头部民营医院合作。在医疗资源供给与服务质量方面双管齐下，共同打造保险产品的差异化竞争优势。长期应针对性地内化医疗服务能力，健全服务体系。