2013~2014年
银续组织发展意见

 

2013年主要KPI指标完成情况

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机构银续大个险业务现状

XX、XX、XX三家机构上半年累计大个险保费在180万以上，月均活动率高于60%，人均产能在万元以上。合计人力124人，占全省人力36%；合计承保大个险保费831万，占全省业绩63%。从管理能力、经营能力、市场地位等各方面都属于未来重点支持发展壮大的机构。

XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX七家机构上半年累计大个险保费在30~100万之间，月均活动率在50%以下。合计人力162人，占全省人力47%；合计承保大个险保费440万，占全省业绩33%。这几家机构共性的主要问题是续期负责人由外勤营业部兼任，受考核体制影响，在管理思想、管理方式等方面和公司要求不能完全一致；中支本部团队较弱，大量业务在县域。需要通过强力整合来对团队进行优化，努力发展机构本部，逐步收缩县域人力。

XX、XX、 XX、XX、XX、XX六家机构上半年累计大个险保费在20万以下，月均活动率在20%左右。合计人力56人，占全省人力16%；合计承保大个险保费48万，占全省业绩3.6%。这几个机构银保责任人首期业绩自顾不暇，无力、无心发展续期团队，事实上已接近死亡，需要逐步撤销现有团队，为银保责任人松绑，为将来能有一线转机积蓄能量。

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分公司实施政策

组织发展原则：坚决贯彻“有保有放”政策，强势团队支持发展壮大、弱势团队降级整合优化、涣散团队撤销转型蓄势。“放”不是放弃，而是松绑蓄势，择机待发；“保”不是放松考核，而是“鞭打快牛”，“鞭”也不是鞭子是“胡萝卜”，通过预算和人力政策来维持和发展壮大优势团队。

强势团队：XX、XX、XX
----单独增加预算用于人力发展，组织架构扩大。
----单独增加预算解决人力扩充后新增职场的费用。
----单独增加预算用于新人培训、周单元经营费用。
----督训、综合外带内匹配。

弱势团队：XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX
----对现有续期负责人管理、经营能力做评估，督促银保责任人调整。
----限期组建、发展本部团队人力，建立稳定业绩平台。
----逐步撤销偏远县域营业组。

涣散团队：XX、XX、 XX、XX、XX、XX
----通过基本法严格考核，逐渐淘汰团队目前人力。
----分公司收回机构续期预算。
----不再下达大个险考核任务。
----续期收费分两种情况处理：业务量较小机构，在职单交首期专员负责，孤儿单交中支银保外带内或投诉专员负责，分公司给予适当的收费津贴；业务量较大机构，分公司聘用2~3名银续代理人负责，分公司发放固定薪资、绩效适当挂钩、不考核大个险，但新单业务可以享受各项推动方案。

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X月份实施工作

XX基本法考核完毕后，XX、XX、XX、XX四家机构下半年大个险业绩考核任务取消，续期收费有以下几种处理方式①交由首期客户经理；②外带内投诉专员；③综合外带内内勤；④相邻地区专业技能较强的银续专员。收回续期预算调增给XX，把四家机构下半年大个险考核任务80万调给XX扛起来。

XX、XX三季度逐渐压缩人力，保留3~5人（取消员工制，代理人身份管理）负责收取续期保费，9月末如果机构没有明显改观，则彻底撤销转型。

XX、XX、XX三家机构制定组织发展扩大（人力、职场）详细计划，分公司单独预算支持。

XX、XX三季度抓紧把本部架构搭建完善，本部不强等于根基不牢固扎实。XX、XX、XX、XX、XX在本部优化增加人力的前提下，暂时选择1个较强的县域机构发展，其余县域机构量力逐步发展。

初定10月19~20日半年大个险精英会议·青州云门山。