ROC面谈目标：意愿为先，过程为重，统一认识：以晋升国寿企业家为核心，以架构分析为基础，制定晋升规划，统一目标：通过面谈分析，利益分析，引导持续晋升，健康晋升，联动晋升，统一节奏：建立个人标准工作模式，每天出席，每日”3+3”访，月月达Q，每月新增1人，为52361链条运转提供动力。主管直接有效增员，推荐新人奖：一年内最高12%，直辖组津贴：最高22%，培育组经理奖：晋升前6个月12%，其他利益：新人津贴新锐加强版、潜力新人奖、伯乐奖、绩优组经理奖、养老金、品质考核加点、增员回算等，新人津贴新锐加强版：创业扶持12个月，每月增员，挣最强新人津贴，潜力新人奖：以新增新，拿2500元奖励，推荐新人奖：常拿一整年，惊喜无止境（10%-12%系数提取），伯乐奖：追踪下半年，轻松拿1500元礼包，晋升之路：未来的晋组组织发展利益（主管自提，直辖组津贴，绩优组经理奖等），晋升奖励：晋升组经理奖励（2600~6000元），引导组经理健康晋升、做大团队，夯实和稳定架构基础，经营要点：鼓励主管加快组织发展和加速培育，实现健康晋升和联动晋升！晋升之后要关注职级维持考核！

直辖组要足够大，不断增员，扩充直辖，培育组足够多，其中“盈利组”要多，团队中有大量准主管具备持续发展潜力，架构分析，2. 分析结果：引导持续新增，做大做优架构，标杆对比分析，与标准对比，与标杆对比。架构标准：丰满架构，收入标准：顶薪直辖组、新人顶薪、各项津贴获取率，KPI标准：八率标准，三店标准：弱体店、标准店、旗舰店，同区域标杆：更加可比性，跨区域标杆：根据震撼性，标杆现场分享：零距离接触，更易启动意愿，标杆视频分享：速度更快，从面上分析：看架构情况，分析所辖团队架构合理性；，看收入情况，分析所辖主管经营利润率；看KPI情况，分析团队习惯、意愿、技能、知识方便的优劣势。

从点上分析：根据基本法，点出其中弱体组，发掘架构问题所在，根据管理收入占比，点出其中经营利润率偏低的情况，根据KPI，找出团队在训练、基础管理、意愿上的不足。通过问询做问题的确认，使分析建立在正确事实基础上。层层挖掘至问题原因所在；坚持至少挖掘三个层个层面。挖掘到原因后最后再向被面谈者确认原因。防止主观判断，得到被面谈者认可；全面分析：全面，包含三大指标（架构、收入、KPI），防止片面；深挖问题方法是用3W1H分析方法，切忌浅尝辄止。团队发展，团队功能组发展需要工作量上，功能组经验的发挥。路径、目标的时间顺序与功能组达成共识。需要转化为功能组的计划。在功能组投入金额、投入方向上需要上需要功能组的认可。执行行动计划包括早会、创说会、培训、会议制度需要功能组参与。