资料部分文字内容：
<p>王牌团队建设与创新管理105页.ppt<img width="313" height="231" alt="" src="/UpLoads/QQ截图未命名(7622).jpg" /></p>
<p><br />
李广伟简介<br />
任 职：<br />
香港竞争力训练中心董事总经理<br />
广州市李广伟企业顾问有限公司首席训练师<br />
亚太CI战略研究所特约研究员、市场营销学硕士<br />
资深团队、销售及潜能训练专家<br />
课程体系：<br />
团队创新管理 专业销售技巧 个人成才修炼</p>
<p>资 历：<br />
李广伟先生曾任香港及新加坡上市公司中国部总裁等职，从事管理销售及培训工作二十多年，自97年起先后在中国各省市为上千家企业进行培训服务，曾受邀国内多家电视台等新闻媒体作营销管理特约主持，接受海内外多家媒体的专题采访报道，为国内多家专业培训公司的特聘培训导师。</p>
<p>授课风格：<br />
李广伟先生深入了解剖析国内企业及市场特点，研究企业文化及员工的心理特性，将国际及香港商业训练精髓，融个人丰富管理实践经验与中国企业及市场的实况相结合，创立“团队销售训练工程”，形成一套实操性很强，特别适合国内企业的人才培训体系——李广伟训练品牌课程。</p>
<p>王牌团队建设与创新管理<br />
一、关于团队建设的基本问题<br />
●什么是团队？<br />
●在现代组织中为何要创建团队？<br />
●团队与组织有什么不同？<br />
●团队是以什么方式介入组织？<br />
●团队的使命是什么？<br />
团队分为：<br />
广义团队<br />
广义团队：</p>
<p>狭义团队：<br />
团队的使命是:<br />
解决组织自身不能解决的问题（组织病症）<br />
什么是组织病症？<br />
（1）动力衰减症<br />
（2）权力价值不充分<br />
（3）人性化不足<br />
（4）垂直关系影响互动<br />
（5）管理者受制于管理<br />
（6）被管理者制于管理<br />
（7）反应迟缓症<br />
团队在组织中是如何运作?<br />
“共享式管理”与“超级领导”<br />
● “权力二分法”</p>
<p>●“人性化管理”</p>
<p> <br />
团队与组织特征比较<br />
团队与组织特征比较 <br />
团队与组织特征比较<br />
团队与组织特征比较 <br />
团队与组织特征比较<br />
团队与组织特征比较<br />
团队与组织特征比较<br />
团队与组织特征比较<br />
团队与组织的特征比较 <br />
二、团队建设<br />
团队建设的四个方面<br />
1、表现形式<br />
2、理念<br />
3、人本主义<br />
4、权力共享</p>
<p>团队队名：<br />
团队任务：<br />
团队颜色：<br />
团队目标：<br />
团队标识：</p>
<p><br />
三、王牌团队的 三大要点、十大标准<br />
●何为团队“联合”<br />
●何为团队“创造”<br />
●何为团队“卓越”<br />
（一）联合 <br />
1、 联合领导<br />
2、 反应敏锐<br />
3、 支持性人际关系<br />
4、 施展才华<br />
（二）创造 <br />
1、 包容与鼓励<br />
2、 创造性的活动<br />
3、 发挥创意<br />
（三）卓越 <br />
1、 冒险精神<br />
2、 成长与发现<br />
3、全心全意的赞许 <br />
四、团队发展的不同阶段 与领导者的不同角色<br />
第一阶段（形成期）<br />
●领导角色——指导型<br />
●领导艺术——高命令、低支持<br />
第二阶段（风暴期）<br />
●领导角色——教练型<br />
●领导艺术——高命令、高支持<br />
第三阶段（规范期）<br />
●领导角色——支持型<br />
●领导艺术——高支持、低命令<br />
第四阶段（绩效期）<br />
●领导角色——授权型<br />
●领导艺术——低命令、低支持<br />
五、王牌团队修炼之道<br />
王牌团队五项修炼 <br />
（一）、改善心智模式 <br />
（二）、团队学习 <br />
外源学习<br />
把客户的信息和有价值的外来信息作为重要的学习来源。<br />
内源学习 <br />
在公司内部的信息反馈中所获得学习来源。 <br />
深度汇谈的意义 <br />
交流思想统一意志，减少面对思想不一致所产生的不安，从而驱动集体创造性思维的发挥。<br />
（三）、自我超越 <br />
三点<br />
1、起 点：组织成长的基础<br />
2、基 点：个人的超越<br />
3、活力点：自我超越的人 <br />
三要 <br />
1、要展开境界教育<br />
2、工具性观念 创造性观念<br />
3、要向极限挑战<br />
三不 <br />
1、对员工想法不限制，而是启发<br />
2、对员工变革不压制，而是提升<br />
3、对员工的需求不是反应，而是创造<br />
（四）、共同愿景 <br />
什么是共同愿景？<br />
共同愿景是回答我们的团队想要创造什么？我们的使命又是什么？<br />
共同愿景是组织中人们所共同持有心灵的图景。是在人们心中一股令人深受感召的力量。它创造出众人是一体的感觉，并遍布到组织全面的活动中，而使各种不同的活动融汇起来。<br />
三要素 <br />
使命、价值观、目标</p>
<p>三层面 <br />
组织愿景、团队愿景、个人愿景<br />
三原则<br />
1、尊重个人，不排斥压制<br />
2、将领导层愿景变为鼓舞组织的愿景<br />
3、共同愿景，应随形势和环境而变化 <br />
愿景宣言 <br />
每个学习型组织都要有个“愿景宣言”，表明自己：<br />
追求什么？<br />
为何追求？<br />
如何追求？<br />
（五）、系统思考 <br />
1、要整体地思考问题<br />
系统可靠性工程理论认为：<br />
整条生产线的可靠性应等于各个环节可靠率的连乘。<br />
例： <br />
100个99%连乘＝? %<br />
2、要动态的思考问题 <br />
李光耀说过：<br />
新加坡的研究表明，到2025年中国的国内生产总值GDP将等于美国加欧洲……<br />
这是动态思考<br />
3、要本质地思考 （1）<br />
●●蝴蝶效应 <br />
3、要本质地思考 （2）<br />
●●青蛙现象 <br />
案例：<br />
1960年日本汽车进入美国<br />
1967年日本占有率达10%<br />
1974年日本占有率达15%<br />
至80年代初达21.3%<br />
1989年日本占有率在30%<br />
六、诠释全球领导力 研究专案关于有效领导要素<br />
1、有效领导的六项特质<br />
2、有效领导的六项管理技能<br />
3、以价值为本的有效领导模式<br />
4、不受欢迎的领导特征<br />
1、有效领导的六项特质<br />
（1）、协调能力 <br />
（2）、可靠性<br />
（3）、值得信赖 <br />
（4）、聪明机智 <br />
（5）、公正无私<br />
（6）、诚实 <br />
2、全球一致公认的有效领导 的六项管理能力 <br />
（1）、运用双赢思维成功地解决问题：<br />
（2）、熟练的行政管理技巧<br />
（3）、确立目标和预先计划<br />
（4）、消息灵通<br />
（5）、有效的谈判技巧<br />
（6）、善于表达（传达指令清晰，有效，善于说服，演讲能力）<br />
3、全球公认有效领导是 以价值为本的领导 （1）<br />
（1）、这种领导具有鲜明的价值观（即行为的准则）<br />
（2）、能清晰地向下属表明自己的思想和态度<br />
（3）、能让员工接受并认同公司所倡导的价值观，让员工不再将企业和工作看成是单纯的挣钱的场所，而是一块能够通过自己的努力来实现自我价值及茁壮成长的土壤。<br />
以价值为本的领导有如下8项特征：<br />
1. 互动性强<br />
2. 善于激励下属<br />
3. 善于唤起信心<br />
4. 追
浙公网安备 33040202000163号
