一步步地来，只需给他描绘下一个目标的前景是什么即可，不用向他讲述太过遥远未可及未可知的未来远景。具体说，在他还没来参加创说会前，你不要跟他讲太多有关新人培训的事，你只要能达到让他来参加创说会的目的就行，其余的事情交给创说会去做；在他还没来参加新人培训之前，你最好不要跟他讲太多怎样上单的事，你只要想办法让他来参加新人培训班即可，其余的事情交给新人培训班来做。为什么要这样做呢？一是为了不要给准增员对象造成心理上的压力，二是为了让准增员客户有一种新鲜感；三是为了给创说会、新人班等下一个增员环节留下更多的可操作空间。

被增员人参加了新人培训并结业，即被称为新人，要协助培训结业的新人办理好一切上岗手续，新人上岗后介绍所有组员与其相互认识；发扬团队的团结友爱精神，团队中的所有“老人”都要向新人伸出热情之手，让新员立刻能感受到保险行业特有的团队温暧，早日融入团队。对有意加盟的新人要关注每一个细节，细节决定成败，那些增员不成的主管正是没有关注这些细节，忽略了这些细节。关爱到永远要在业务上、学习上、生活上等各个方面真诚地，长期地，不间断地关心、帮助和爱护新人，直至新人成长为一名能够独立展业的合格的寿险代理。这实际上是一个新人成长和留存的问题，你能把人增来，上了岗，也开了单，并不说明增员的成功，真正的增员成功是新人健康地成长起来。

留存下去，成为一名合格的代理。掌握秘诀，增员设部力争上游，关爱成员，提高留存提升战力，协助新人开第一单，“有人才会有保费”，这点毋庸置疑，人力是业务的基础，队伍只有不断注入新鲜血液，才能稳健发展。说句难听的话，老伙伴“几斤几两”公司很清楚，本人再明白不过，不管是对公司还是团队而言，新增一名新人就是打开一片市场，为团队、公司创造无限的可能。人力是业务的基础，从想晋升组经理的优秀伙伴来说，一个增员是以“老板思维”去经营寿险事业的开端，创业始初，总是要先聚集志同道合的团队，这是必经之路，这也是绩优伙伴对推荐新人奖和伯乐奖的初体验。3月恰逢开门红决战冲刺阶段，伙伴们要懂得借力使力，跟随公司脚步，大力发展团队。

用半年时间为来年开门红储备人力基础。从主管考核来说，主管日常考评管理办法中，组经理个人增员日常考评项占据重要分值，处经理不仅有个人、还有直辖处增员率加分项，因为只有月月增员，才能保证主管的管理津贴最大化。一个增员到底有多重要？从提升团队管理津贴来说，主管本人增员，可以提高举绩人力，拉升责任津贴和直辖组津贴；直辖组伙伴增员，既能提高以上两种津贴获取，又能促进直辖组直接培育出新主管，进一步搭建主管架构，为整个大团队爆发式发展创造契机。